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送到家門口的經營學:宅急便之父小倉昌男「服務先於利益」的經營DNA

作者:小倉昌男

譯者:林孟樺

出版社:寶鼎出版

出版日期:2015/9/4

類別:經營管理

原文書名:小倉昌男経営学

ISBN/條碼:978-986-248-474-6

定價:320元

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長銷16年,日本企業家分享跨時空不敗經營之道!

 

 

開拓事業版圖&凝聚員工士氣,需要卓越智慧!
★ 翻轉服務業「價格決定服務」的定律
★ 以「宅配車當活動看板」,宣傳「一通電話隔日送達」的宅配服務
★ 大膽提出「服務擺在利益之前」、「工會有助於經營」策略
★ 組織扁平化,破除金字塔型的管理體制

 

 

一手打造「黑貓宅急便王國」的小倉昌男,以服務為先、利潤為後的邏輯,創新出前所未有的遞送業務,深得消費者的青睞與支持。

 

◎大膽創新,奮力求勝,奪得服務先機
「宅急便」(雅瑪多運輸)在二戰前已是日本最大的貨運公司,戰後卻無法突破長途大宗貨運送越重、越遠反而賠錢的經營窘境,經營者小倉昌男參考連鎖餐廳吉野家「只賣一種產品卻大成功」的想法,毅然決然放棄大宗貨運,進而挑戰政府郵遞業務所壟斷的小包裹市場。
為了突破僵局,小倉先生不惜槓上運輸省(日本的交通部)也無所畏懼的勇氣,堅持服務至上的原則,反向思考顧客需求,即使偏鄉,也抱著讓宅配車當活動看板的心態去遞送,讓宅急便成為深植人心的物流楷模。

 

◎與時俱進,內外兼修的不敗經營哲學
為打造出「隔日送達」的完美宅急便,小倉昌男不斷與時創新,以邏輯性及策略性思考,展現獨具慧眼和魄力的經營之道。
對外,小倉先生大膽揮別大宗貨運才是物流主力的傳統,以小包裹創出一番事業。他率先將人、貨、車及據點擴大,把企業能力極大化;並跨界與豐田汽車合作開發宅便車、導入自動分類機,更提供了滑雪、高爾夫、書籍等令人意想不到的宅配服務,翻轉了服務業價格決定服務的定律,帶給消費者多元的感動,也讓員工化繁為簡更有效率。
對內,破除金字塔型的管理體制,扁平化的組織,提倡與工會合作、不裁員的制度,以全體經營的手法,凝聚了員工向心力與士氣,是現代企業不得不學習的內外兼具的經營哲學。

 

◎實例分享,管理智慧各產業皆適用
小倉昌男的經營方向、管理智慧一氣呵成,放諸各產業領域皆適用。書中亦有精采的實際案例分享,以常見壽司店員與棒球隊等比喻為例,開發合作、完整體系、管理效率,全都收錄在小倉昌男深入淺出的經營法則裡。
在利益為先、政商不分的時代,宅急便之父小倉昌男告訴你,經營者須具備高度的道德觀,不靠官僚、政客也能大獲成功!更提醒您掌握時代脈動、主動出擊式的經營,才是領導者必備的條件。
本書的寫成,就像小倉昌男的經營理念,去蕪存菁、言簡意賅,觀念突破盲點,不拖泥帶水,是經營者獲致成功的最佳寶典。

 

 

【本書特色】

1.日本1999年出版,迄今已經37刷以上的長賣暢銷書,對於與時俱進的現代企業經營毫無違和感,是值得反覆閱讀的成功寶典。

 

2.本書字字金句、段落分明、舉例清楚、重點突顯,可見成功人士邏輯條理清楚,具遠見思維。

 

3.對於合作對象、政府缺點,坦承不諱、直言不懼,更敢於挑戰、突破現實、堅持原則;小倉先生勇於面對自身盲點,具創新獨特的眼光,值得學習。

 

4.小倉昌男提出經營領導者必備的10個條件,仔細講解、客觀分析,是追求成功者的圭臬。

小倉昌男/著

 

1924年出生於日本東京。1947年畢業於東京大學經濟系。
1948年進入父親小倉康臣經營的大和運輸(今日的雅瑪多運輸)就職,其後又於1961年就任董事、1971年就任董事長、1987年就任會長等職務。1991年就任董事顧問後,在1993年為處理公司危機重執會長一職;同年,將個人名下雅瑪多運輸的300萬張股票中,拿出200萬股(當時價值約市價24億日幣)設立雅瑪多福祉財團。
小倉昌男在開發宅急便時,與運輸省及郵政省對抗的經驗,加上積極推動自由經濟,而以「自由經濟實踐家」聲名遠播,並曾任職行政改革審議會等委員。
1995年再次卸下會長一職,完全退出雅瑪多運輸的經營團隊。此後,全神貫注於雅瑪多福祉財團理事長一職,以無報酬的形式,全力支援身心障礙者的自立活動。
小倉昌男於2005年6月辭世。

 

 

 

林孟樺/譯

 

東吳大學日研所畢業,主修文學。畢業後,於日商時尚產業任職三年有餘,後因執著於文學與美而轉戰文職工作。目前專職翻譯,除雜誌及書籍的筆譯外,亦涉足商務口、筆譯與影視編譯。目前譯有《日本茶事典:從一杯茶湯,看見日本極美的風景》、《30分鐘就入門!樂享葡萄酒的第一本書》……等書。

序言 與三越訣別後,踏入宅急便事業

 

第壹部 牛丼與曼哈頓――宅急便前傳
第一章 宅急便前傳
第一次世界大戰前是日本第一的貨運公司
過去的成功變成現在的絆腳石――未能及時開始長程配送事業
會賺錢的公司與不賺錢的公司
好循環與壞循環

 

第二章 我的學習時代
提高生產力
第二級產業與第三級產業不同的經營方針
物流業的改革進展
從講座中學到的市場行銷/產業型態/全員經營

 

第三章 轉換跑道――從商業貨物到個人宅配市場
多角化經營――國鐵通運及百貨公司的配送事業
業績惡化
兩個市場
聚焦到個人宅配市場上
向吉野家學習濃縮菜單精華

 

第四章 個人宅配市場
將劣勢化為優勢
關鍵在於集配網絡
網絡事業的特色
在曼哈頓看到未來

 

第貳部 服務創造市場──宅急便的經營學
第五章 開發宅急便
全體反對
宅急便開發要領
事前策畫小組
關鍵在於「貨物的密度」
商品化計畫
開始營業

 

第六章 以服務品質作為市場區隔
實踐隔日送達
處處皆能「隔日送達」
以「兩班制」的輪流方式提高服務水準
檢測服務品質
供給者的理論與使用者的理論

 

第七章 服務與成本的問題
將服務擺在利益之前
集配用車的數量比業績更重要
員工就是戰鬥力
安全第一,業務第二

 

第八章 一馬當先的三年計畫,接著又與行政抗戰
創業五年後轉虧為盈
一馬當先的三年計畫
與運輸省鬥法
為變更商品規格,再次與運輸省鬥法
宅急便在「偏遠地區會虧損!」的迷思

 

第九章 全員經營
自動自發的工作模式

業務司機好比「壽司屋」的師傅
優秀的前鋒
美國職棒與日本校棒
日本人的生命意義就在於工作的價值
對工作懷抱熱情的員工團隊

 

第十章 讓工會助企業經營一臂之力
企業工會的角色
不裁員的效益
鞏固勞資雙方的互信關係
透過工會取得最前線的戰況
成就上下一條心

 

第十一章 業態化
何謂業態化
與豐田汽車聯手開發宅配配送車
導入自動分貨機
資訊系統

 

第十二章 開發新商品
滑雪宅急便
高爾夫宅急便
低溫宅急便
貨到付款服務
購書服務

 

第十三章 強化財務體質
宅急便成立前的財務狀況
多元化的資金調度法
每天都能領現的生意

 

第參部 我的經營哲學
第十四章 組織的靈活度
戰爭結束後的組織論─—直線與幕僚制
事業部制度的流行
個人攤提制
從金字塔型組織到扁平化組織
人事考核制度

 

第十五章 經營領導的十項條件
一、理性思考
二、透析時代趨勢
三、戰略式思考模式
四、主動出擊的經營姿態
五、不依靠政府,自立自強
六、要成功唯有自救,切勿依賴政治家
七、和媒體擁有良好的關係
八、開朗的個性
九、公私費用劃清界線
十、高道德標準

 

後記

第七章 服務與成本的問題

 

服務與成本,通常就像魚與熊掌不可兼得的關係一樣令人兩難。想提升服務品質就必須提高成本;若打算降低公司成本,服務品質勢必也會大打折扣。身為一名經營者,我的工作就是隨時隨地權衡服務品質與成本之間的優先順序,並因應當下的環境與狀況做出最適合的決策。
在我剛成立宅急便事業時,就決定要將「服務擺在利益之前」。提升服務品質勢在必行,因此我認為宅急便必須先與一般郵局小包作出市場區隔,如此一來公司日後才會有利可圖。
而在開始投資設備和招募員工之前,也必須先釐清服務和利益孰先孰後才能進行。有鑑於此,我開宗明義便訂定雅瑪多運輸的公司方針為「增加員工的人數,優先於業績問題(員工先於包裹)」、「集配用車的數量,大於業績問題(車輛先於包裹)」;這就是我們在宅配事業開始後就積極擴充員工人數和集配用車數的原因。因為我相信如果只是以當下的貨物運送量來推算所需的員工和車輛數,這是無法衝出宅配市場的;相反的,應該要以增加員工和車輛數目來提升服務品質,才能進一步地開拓出潛在市場。

 

◎將服務擺在利益之前
雅瑪多運輸在宅急便事業開始之前,每個月就都會召集幾位較具代表意義的分店長,一起進行我們稱之為業務會議的例行會議。公司自從導入電腦作業之後,每間分店的收支情形大約在下個月的十三日左右就知分曉,因此我們固定在每月十五日召開實績檢討會議。
開始宅急便事業之後,關於宅急便事業的議題也一併納入業務會議中作檢討。雖然如此,我們在會議上並不討論每間分店的收支問題,因為眼前的虧損狀態勢必會再持續好一段時間,就算提出這個問題也於事無補。
相反的,我認為改善服務品質才是我們在會議中不得不深入追究的課題。我在宅急便事業剛成立時就告訴大家:「從現在開始不需要擔心收支的問題,如何求得最好的服務品質才是重點所在。」
宅急便事業如果想脫離虧損狀態,包裹配送量的密度就必須愈來愈高才行;而要提高密度,就只有靠服務品質作出市場區隔才是唯一法則。
服務與成本的關係,就像是魚與熊掌不可兼得的兩難問題。想提升服務品質就必須提高成本;若想要降低成本,那跟服務有關的問題勢必就得睜隻眼閉隻眼,得過且過。譬如說要不要為了在人口稀疏的地區集貨而增設營業所的事,因為每增加一間營業所,公司的支出成本包含從房租等的固定開銷到貨物運送(各營業所間)的車輛使用費等,也都會以固定比例的向上提升。另外,人事費用也會增加所長一人份的費用。雖然司機的人事費用有可能會因為集貨效率的提升而降低,但也有可能不受影響。總而言之,公司整體的支出是往上增加的。但從另一個角度來看,要是我們落實人口較稀少地區也能隔日送達,那服務水準的成長就無庸置疑。
提升服務水準對公司雖然有加分作用,但增加支出的成本卻是每間公司都不樂見的情況。服務和成本該如何權衡輕重,常是我們在經營管理上難以取捨的議題。官方作法一般就是將對公司有利和有弊的要素白紙黑字列出來,經過比較檢討後認為利大於弊就可以增設營業所;但是話說回來,這樣就可以得到正確答案嗎?
提升服務品質所得到的效果會連帶的影響到業績成長,但是能對業績造成影響的要素多到不勝枚舉,很難以科學的方法客觀地計算出服務品質到底能對業績造成多大的影響。相對的,支出成本卻能從帳目裡看到十分精準的數字。但是若依據這些數字再去推算員工的薪資,或是檢討這些問題的董事或幹部階級們的時間與報酬等等的,反而又會造成提高成本的下場。
正因此,宅急便事業剛成立後的業務會議上,我就開門見山且再三地強調:「此後我將不對收支問題作任何評論。相反的,會嚴格要求服務層面的問題。」
其實我當時還對全體員工提出一個口號:「將服務擺在利益之前」;並希望大家以此口號作為宅急便事業的座右銘,全力以赴,精益求精。
至於設立新營業所到底有加分還是扣分的作用?這個問題就不再需要浪費唇舌繼續討論下去了。一旦開始宅配服務以後,只要貨物密度到達某標準線以上就有盈餘,而密度低於標準以下就是虧損。因此必須在最短的時間內衝破貨物密度的標準線,這就是公司至高無上的唯一準則。為了衝破標準線,我們採取的方法就是以服務品質作出市場區隔。若是因為擔心增加成本而放棄某些服務,就是違背宅急便事業的宗旨。服務和成本的矛盾,在這裡已經不是兩害相權取其輕或兩利相衡取其重的問題了;問題就在於服務和成本的優先順位,只要決定孰先孰後,所有的問題就都能迎刃而解。
因此,我希望大家不要再浪費時間計算收支平衡與否的問題,因為比這更重要的是我們該如何提升服務品質,我希望大家能聚焦在思考和實踐服務品質的議題上。我將這些想法告訴所有的員工,而這也是我之所以會提出「將服務擺在利益之前」這個口號的原因。
接下來,介紹一個發生在宅急便的真實案例。
在雅瑪多運輸長期處在業績萎靡不振的那段時間,我開口閉口就是不斷要求大家盡可能地節約經費。對我們這種運輸業者來說,各地的營業所為了連絡彼此必須經常性地使用長途電話。於是就有分店長把節約經費的腦筋動到電話費上,因為每日都會有貨運來回各營業所,所以希望部下們盡量利用公司內部的電子郵件來取代長途電話。
知道這件事後,我馬上招集所有的幹部前來開會,直接下令要求讓各工作現場的業務司機可以毫無顧忌地使用長途電話。如果業務司機到達配送地點附近卻找不到確切的地點時,也希望能請他們直接打電話連絡寄件的客人,這樣才能確認收件地址是否有誤。因為實際在執行業務時,就有很多包裹的收送地址就是在一丁目和二丁目這種小細節上出問題。雖然這很明顯的就是客人的失誤,但是沒先詢問過客人就直接退回營業中心的舉動更不可取。如果要求客人重新修正收件地址再重送,包裹的配送時間至少會延後到三日之久。雖然公司內部有人認為電話費比運費更貴,所以反對以電話連絡客人更改收件地址的動作;但是我認為無論花多少電話費,只要能遵守隔日送達的約定,讓客人滿意我們的服務,才是最重要的結果。
以往之所以將包裹的取件和配送的流程,從一日一次改成一日兩次而導入「兩班制」輪流作業時,我就已經深深考慮過服務與成本這個利害關係的問題了。雖然之前的掙扎與猶豫在第六章已經詳述過了,但是在這裡我還想再說明一次。
宅急便成立當時,一日只取件一次而已。因為要配送的包裹都是在當日早上才到目的地的營業中心,所以至少得在中午前送到。而以往配送包裹的作業基本上都不會在上午實行,所以就將取件的作業排在下午。如果宅急便也沿襲以往的作風,就跳脫不了以往商業貨物的運送模式和想法;經過我再三考慮,才發現這套模式並不符合個人宅配市場的需求。
商業貨物市場上,無論是製造或是販售,所有企業的業務都是在白天進行的。每日要到貨的商品,因為當日在業務上就會使用得到,所以上午寄達就是責無旁貸的原則;然而要寄送的貨物因為都是配合當日業務流程出貨的,所以下午再去取件就可以了。全日本的貨運業幾乎都以這套運作模式為準則。
反觀要送到個人住宅的包裹,雖然當日晚餐要用的食材在早上寄達可以讓人感受到服務品質的威力,但就算是在下午三點寄達或許也來得及。再說,需要配送的包裹如果在前日晚上就打包完成,還是會希望取件的人能夠早上就來了。換句話說,在個人宅配市場收送包裹時就不必限定在早上配送、下午取貨的模式。
集配作業改成兩班制,不但不必特別支出太多的成本,還能讓服務品質提升到更好的境界。所以也不必想太多就可以即刻實行。只不過運貨的作業從一趟改成兩趟,貨物總量沒變收入也不會有變化,所以運貨成本就會比原來多一倍,這是比較令人頭痛的問題。
即便如此還是想實行兩班制的原因,是希望能將原來只能運到七百公里的距離延長到一千公里,這就唯有將一班制改成兩班制才有可能達成。
只要服務差異化這個策略成功奏效,交易件數也隨之增長到兩倍時,理論上就需要兩台運貨車。但要是真有這麼一日,也不需要將傍晚九點出發的運貨車加到兩班,只要分成下午三點和晚間九點各出一台車,就可以把一台車當兩台車用。這麼一來,就能在不增加任何成本的情況下提升服務品質。
話說回來,擬定客人外出的對策─—也就是客人在家時配送對策,也應該秉持服務至上的概念來策劃。
當我們將配送時間從傍晚六點延長到八點之後,人事部就馬上提出異議。有礙於勞動時間的規定,我們必須採用計時人員來擔任輪班制的業務司機。我原本以為招募計時人員不太容易,事實上卻非如此,因為想在晚上六點到八點兼職打工的人非常多。聽說我們在鄉下地區招募計時人員時,還有郵局的員工偷偷跑來應徵,聽到這裡我們都不由自主地笑了出來。招募計時人員事小,問題就在於人事成本又要增加了。人事部的員工問我:「如果從下個月開始就得多支出幾十億日幣,難道這樣也沒關係嗎?」我告訴他們:「如果是花在業務司機身上就非常值得;反倒是為了這些支出在那邊斤斤計較的人事部員工,才讓我覺得花在他們身上的薪水很可惜!」我的原則只有一個:「服務擺在利益之前」,所以才會堅持不需要去計較那些人事成本。

第九章 全員經營

 

「全員經營」的意思,就是在企業明確訂定出經營的目的和目標之後,將工作細節全權交給員工負責而不另訂細項,讓員工對自己分內的工作負起全部的責任。雅瑪多運輸在宅急便事業開始的同時導入全員經營體制;本章將針對全員經營體制中的人事與勞務管理部分作更深入的說明。
擔任宅急便陣營最主要的戰士,就是在工作現場最前線與顧客對應的約三萬名「業務司機(SD)」。他們身兼多職,每個人要負責的工作有集配、業務、收錢等等,五花八門。換句話說,我們要找的就是多才多藝又能獨當一面的人才。這些人就像我們這支足球隊的前鋒,要如何激發他們的幹勁、讓他們樂於工作是非常重要的工程,這也是全員經營是否能成功的重要關鍵。
重視站在第一陣線的員工,就必須淘汰以往年資序列制的舊習。這一點是實現全員經營時不可或缺的大前提,而其中最重要的工程就是公司內部的「溝通」。

 

◎業務司機好比「壽司屋」的師傅
我一而再地告訴雅瑪多運輸的業務司機(SD):「希望你們能以壽司屋的壽司師傅自處。」
我們進壽司屋以後,第一個要做的決定就是要坐在吧檯還是有桌子的座位。坐在桌子的座位只要選擇松、竹、梅套餐就好,菜單上的套餐內容和價格都標示得一清二楚,結帳的時候一點都不怕會有意外。但如果選擇坐在吧台前的位置,就可以自由地和壽司師傅邊聊天,邊請他們以自己喜歡的食材做出菜單上不一定有的特製壽司。相對的,選擇坐在吧檯前就必須先做好心理準備,因為坐在這裡一定會比坐桌子的付更多錢。但畢竟又不是每天都會上壽司屋用餐,所以應該有很多人會想要坐在吧檯前隨心所欲地大啖美食。
壽司屋的師傅每日一早就會到河邊批魚,然後再開始整理今日批到的魚。等客人上門時,師傅們就會為客人說明今日有什麼特別美味的食材,然後點餐。接著又繼續和客人天南地北隨便聊些八卦新聞,藉此拉攏彼此的關係。用餐之間又會不斷穿插業務會話,告訴客人現在什麼魚正當季等等,推薦客人一道又一道的餐點。如果客人已經吃飽了,又會勸客人來點口味清爽的紫蘇梅細卷,讓客人再多消費一點。最後當聽到客人要買單的呼聲時,就會告訴客人今日的消費金額。這些時尚壽司屋的師傅們個個手腳俐落又八面玲瓏,所以客人也都會想再次上門光顧吧!
在成立宅急便前那段配送商業貨物的時期,雅瑪多運輸就像是餐飲業中百貨公司的美食街。美食街裡有賣餐券的人、負責點餐的人、製做日本料理的人、製做西餐的人、製做中華料理的人、負責送餐的人、還有整理環境的人等等,整個美食街都是以分工的方式進行作業。
宅急便一開始我就對所有人宣佈:「我們不再是以往百貨公司裡的美食街,此後即將改成以壽司屋的方式來營業。」然後又對業務司機們說:「希望以後你們以壽司屋師傅的態度來看待你們的工作。」換句話說,找包裹、寫配送單、送貨、登錄電腦、收錢、回答客人的問題等這些五花八門的工作,全都得靠SD一個人來應付。
無論遇到怎樣的客人都得靠自己應付,是身為SD最基本的條件。但是剛開始的時候,公司原有的貨運司機們都拒絕這些新的工作內容。
我是因為喜歡開車所以才進雅瑪多運輸工作的。電腦輸入是女性職員的工作。收錢這種事你們還是另請高明吧!如果收到的錢不見了是不是要我們自己賠?這種吃力不討好的事我才不幹!
聽到司機們這麼說,讓我非常苦惱。
因此SD的人才,很多就只好採用剛進公司的新人。原本在商店工作過的店員,就非常適合這份工作。另一方面,原則上如果原來擔任過其他同行的貨運司機,我們也都不會錄取。因為這些人通常都不想做開車以外的工作,基本上他們對全員經營的概念也都不太了解。關於這一點,商店店員原本就要接訂單、叫貨、配送、收錢⋯⋯,理所當然十八般武藝樣樣精通,所以要他們做什麼都沒有第二句話,大家都欣然接受。
然而當初那些舊有的雅瑪多運輸司機,雖然剛開始時並不是心甘情願去做宅急便業務,但當他們在配送時聽到客人們客氣的道謝聲,每個人都覺得非常感動。因為以往運送商業貨物時,他們從來就沒有被說謝謝的經驗。所以當這些司機們在感到非常驚訝的同時,也都心生感激,然後就對自己的工作愈來愈有熱情。
員工們也是實際做過SD的工作以後,才開始漸漸習慣除了開車以外的工作。而且以往做的是一連串工作中的一件分工,現在從頭到尾一手包辦整件工程,他們都覺得一關一關過關斬將的感覺似乎更有挑戰性,也更有工作價值。後來,大家都發現這份工作雖然責任重大很辛苦,但相反的,也更有成就感和工作價值。
餐飲業也有各式各樣的業態。就算同是美食街,也有車站或機場的餐廳、牛丼連鎖店、日本料理店、燒烤店、速食連鎖店……各種業態都會有他們獨特的樣貌。在這之中,我認為宅急便和壽司屋的共通點最多。
在壽司屋裡,設備當然是非常重要的。營造出良好用餐氣氛的設計,當然也是必要條件。但其中最重要的莫過於店員─—也就是捏壽司的師傅所擁有的人格特質。比起講些逢迎拍馬討客人開心的話,我認為最重要的就是能以真誠的態度換取客人的信賴。當然先決條件是魚類的相關知識以及捏壽司的技術,也一定要夠專業才行。
宅急便的SD當然一定要先擁有優良的駕駛技術,但是如果只會開車也是很令人困擾的。工作上會用到的日本全國地理,也一定都得裝在腦袋裡不可。然而最重要的條件,就是能設身處地為客人設想的真誠態度。
在壽司屋裡,無論是老闆還是店員都只是配角而已,店裡最重要的明星非得是師傅不可。反觀宅急便,營業所長或小組長都只是配角而已,最重要的主角一定得是SD。因為我認為宅急便裡SD的重要性非同小可,所以才會拿來與壽司屋的師傅相比。

 

◎美國職棒與日本校棒
日本和美國的人事制度存在著天壤之別。
先從招募新人的方法來看。在美國,公司會先公開應徵此職缺必須擁有的能力,然後將薪資等工作待遇明確告知擁有此能力的人,如果雙方都認同的話就可以簽約。如果有無法照契約發揮能力的人,公司也將和其解除約定。從頭到尾都是按契約行事。
從這個角度來看,日本根本就沒什麼契約概念。錄取剛從大學畢業的新人時,根本就不會用到什麼能力或契約的字眼。公司從剛畢業的學生中選擇要錄取的新人時,也不會具體說明需要擁有什麼能力的人才。學生們也不會在求學時就先做市場調查或關心求才資訊,幾乎也不會有人要求自己擁有企業所需的具體能力。企業在選擇人才時,除了根據學生個人整體的人格與潛在能力作判斷,也很重視這個人是否符合社會風俗的期待以作最終的決定。工作上所需要的能力,會等到新人進入公司以後才開始培訓。
以簽約方式徵才「購買能力」的美國如果是職業棒球隊的話,那日本的徵才方式就像是學生組成的校園棒球隊。每年四月新生入學時,各運動隊伍就會爭先恐後勸誘個頭高大的新生入隊,有沒有經驗一點都不重要。入隊以後,學長、學姐就會在運動場上開始教導新生。最後當然不是所有的人都能上場比賽,但也不會因為能力不好就被要求退隊。只要願意繼續待下去,一直到畢業為止都可以保留隊員的身分。
然而求職活動開始時,每間企業在面試的時候,都會詢問面試者在學時的社團活動經驗。如果說自己曾經待過棒球隊,就會被問到成績如何的話題。「打得不是很好,縣大會的初選就會被淘汰的程度。」如果被問到:「你呢?」我會回答:「我連後補球員都沒當過,一直以來都只能在一旁撿球。但是我的青春時光全都在棒球隊裡度過,那是我一生中最難忘的美好回憶。」
如果這只是學生時代的社團生活經驗,那或許還說得過去;只要本人滿意就好。但如果是企業中發生的事,恐怕就沒那麼簡單了。
如果不能成為選手(公司幹部),一直到畢業(退休)也都覺得非常幸福。本人如果覺得這樣就能滿意,大家也都抱著這種態度,隊伍(公司)無論過多久都會在「初選」時就被淘汰了。
談到這裡,就有人會認為企業應該要導入「能力主義」,才會有前途。但是,日本人不吃這一套。因為日本人不會以能力取人,日本企業並不會辭退能力不好的員工。首先,並沒有規定每個人必須要有什麼特定的能力,所有的工作都是以團體分工的模式完成的。
無論這種方式有什麼缺點,也有不能抹滅的優點。集團主義雖然在提高個人能力這一點上沒有太大的助益,但是優點就在於這種模式下,員工對企業的忠誠度相對地會比較高。另一方面,就算因為時代潮流改變,員工所須具備的技能也不同以往,公司也可以靠著內部的教育訓練,以不會產生摩擦的方式來因應變更職種衍生出來的問題。
因為我們現在處於競爭激烈的大環境,所以日本企業的人事制度已經無法延續以往校園棒球隊的模式。即便如此,一味導入美國式的人事制度─—凡事都以契約為主,也無法帶領企業走向成功,因為日本和美國的企業文化畢竟是兩套完全不同的模式。
最後,我想就會演變成符合日本風俗民情的經營優點會被留下,而不好的地方將會被淘汰。畢竟只有選手沒有其他球員,是不可能組成一支棒球隊的。除了上場的選手,也要有後補的球員和整理球場、撿球的隊員。全體隊員共同將目標放在抱回大會冠軍,日日齊心一同努力練習,才有可能得到最後的勝利。那些整理球場、在一旁撿球的隊員都能做好自己的分內工作,畢業的時候能抱著對人生無悔的驕傲離開校園生活,難道這不也是企業經營的目的嗎?
然而如果球隊隊員太多,以致有限的場地和練習的時間無法得到最高的使用效益時,又會造成適得其反的負面效應。因此適當地擁有足夠的部下,是經營者的任務。
集團主義最大的缺點就是年資序列制。沒有真材實料的學長、學姐硬是要上場表現的話,比賽就得不到勝利。在日本,以年資序列制讓員工們每位都照年資升遷的企業很多,然而這就是最大的缺點。學長、學姐帶領學弟妹率先在球場上撿球或整理環境,全體隊員都能心意相通的球隊才能成為真正的強隊。然而這就有必要下功夫在人事制度,做出能讓學長、學姐不居上位的處置。
為達此目的,我建議可以採用年俸制度來實踐這個理想。只不過就如我先前提到的,日本企業畢竟比較偏向校園棒球而不是職業棒球,所以我們一定要將整個制度配套完全,才不會只有場上的選手能享受到掌聲和榮耀,也要讓那些在不為人知的背後教導學弟妹撿球或整理環境的學長、學姐,也感受到充實的人生,才是最完美的。
具體來說,從職級的升遷中除去年資序列制的要素,然後再加入實力主義以提拔人才到適合的位置,同時也要採用對企業的貢獻程度來決定報酬的制度,而不是依級別決定報酬。光是以業績來考核員工的評價制度是非常膚淺的,我之所以會認為這樣的考核有問題,是因為某時間點的好業績或許只是前任留下來的功績吧了。然而,我認為將人性的善惡加入評分的項目中是非常重要的;因為以企業長遠的眼光看來,表彰善良的人對企業的未來有很大的加分作用。以上這些想法,都是我以日本的企業文化為依據下功夫琢磨出來的人事制度。


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