★美國Amazon【商業類／組織學習】暢銷榜

★前美國副總統迪克．錢尼、前美國國務卿亨利．季辛吉、前美國國務卿喬治．舒茲，美國政壇重量推薦

★《美國商業週刊》（Bloomberg Businessweek）、Wired 雜誌，CBS News，《華盛頓郵報》等美國媒體強力推薦

美國福特總統要求白宮幕僚必讀之作，啟發多位美國總統、企業主管、幕僚長、外國官員、外交官、國會議員，人手一份的金科玉律首度公開。

倫斯斐，縱橫政壇、商界，美國唯一兩度出任國防部長、四位美國總統幕僚長、擔任兩家500大財星企業執行長的傳奇人物。他曾經管理世上最大官僚機構：五角大廈，也是唯一將500大企業管理經驗引進五角大廈的美國最高階級管理者。

◎一份貼近最高權力核心的筆記
深受四位美國總統倚重的倫斯斐，多年來蒐集了數百則簡明扼要、發人深省、幽默睿智，關於領導、商業，和人生的名言。福特總統要求白宮幕僚人手一份，並命為「倫斯斐法則」。《華爾街日報》譽之為「必讀經典」，《紐約時報》則稱：「任何組織機構都能由《倫斯斐法則》中獲益……」的這份傳奇筆記有何魅力？
倫斯斐在五角大廈、財星500大企業都曾擔任最高統帥，管理人數最多、面對的局勢最詭譎複雜，由他精挑的法則，凝鍊了其畢生的領導經驗與見解。美國副總統錢尼更是「倫斯斐法則」的實踐者。

過去，「倫斯斐法則」是不傳的白宮智慧。現在，首度公諸於世。

從書中倫斯斐親身實證的法則，你將讀到他實用、經得起考驗的管理哲學：

關於職場新鮮人：
●不管你的職位是什麼，都該向懂得比你多、年資比你久的人討教。
●不論你擔任什麼職位都要記住：對外界，你代表的是你的老闆，你所說和做的反映的是你的老闆和整個組織。
●讓老闆有所選擇，他是面對最困難決定的人，比較容易的決定通常在較低的階層都已經做了。

關於開會的技巧：
●會議的首要考量是，究竟該不該召開。
●新的點子在一開始時，總免不了負面的反應，不論它們多麼有價值。

關於用人：
●絕不要聘用你不能炒魷魚的人。
●不要以為你不可或缺，或是不會犯錯，也不要讓別人有這種想法。
●用錯人是雇主而非員工的問題。
●A咖用A咖，B咖用C咖

關於策略思考：
●你最好的問題往往是「為什麼」？
●如果你不知道你的前三項優先是什麼，你就沒有輕重緩急之分。
●要精準。在誤差率極小時，欠缺精準會很危險。

倫斯斐以敏銳的洞察力選出他認為最實用最重要的領導法則，佐以風趣的軼事，坦白直率的態度和機智的風格，寫作此書。他以獨到的生涯廣度和非比尋常的成就，擷取精華，並分為十四個主題，比如聘雇人員、主持會議、面對媒體，不論各行各業、生涯處在哪一階段的人，由初出茅廬的政壇人物到實業家，剛畢業的大學生到老師和企業領袖，都受益匪淺。本書為擷取自倫斯斐畢生智慧精華和在政府及企業領導經驗的傳奇領導指南。

本書特色
●美國最高階級領導人親身講述的管理課程
●貼近美國最高權力核心，記述多位美國總統如福特、詹森、尼克森、雷根、布希的領導風格與外界少知的軼事
●本書對於領導、管理、策略和人生，都提供了別開生面的見解──這些思想不只讓倫斯斐在戰時運籌帷幄，也讓他獲得了美國最雄才大略執行長的美譽。

作者：唐納德．倫斯斐（Donald Rumsfeld）

唐納德．倫斯斐的一生一直都擔任美國政府官員和企業最高主管。

他曾是兩家財星五百大企業的執行長，也是第十三和第二十一任美國國防部長。

目前擔任倫斯斐基金會董事長，該基金會支援美國國內的領導和公職人員，並贊助國外自由政治和自由經濟體系的成長。倫斯斐基金會為有志公共服務的研究生提供小額貸款培育計畫和獎學金，培養中亞及高加索地區青年領袖，並且贊助美軍及其眷屬的公益事務。

請見www.rumsfeld.com

譯者：莊靖

台大外文系畢，印地安那大學英美文學碩士。

譯有《一件五萬美元手工大衣的經濟之旅》、《改變時尚的100個觀念》、《奧黛麗．赫本：一個優雅的靈魂》、《魅惑》、《PANTONE色彩聖經：預見下一波藝術、設計、時尚的色彩狂潮》、《下流科學》等書。

緒論 集思廣益

第一課 英雄不怕出身低
由基層做起，向在上位者學習。
愈努力工作，我就愈幸運。
向有經驗的人求教。
不要以為你是老闆。你不是。
如果事情不需要老闆親自裁奪，自己全權負責。
如果感到疑惑，向上請示，讓老闆來決定。
要是你搞砸了，告訴老闆，趕快改正。
不要責怪老闆。他的問題已經夠多了。
不要讓緊急的事務擠掉重要的事項。
如果心生疑惑，不要做。如果還是疑惑，做對的事。

第二課　開會的技巧
要正確運用心智，聆聽的技巧絕對必要。
會議的首要考量是，究竟該不該召開。
如果你期待人們和你一起降落，起飛時就要讓他們加入。
人總怪罪害他們等待的人。
鼓勵其他人說出他們的觀點，即使這會激怒一些人。
說話的目的是要讓人了解。
再沒有比對愚蠢毫無感覺，更能洩漏出愚蠢。
新的點子在一開始時，總免不了負面的反應，不論它們多麼有價值。
不因說話者拂逆你的意思，而做出錯誤的決定。
如果全體意見一致，那麼很可能不是懦弱，就是無思考批判的能力。
開會要考慮的最後一個事項就是：「我們有沒有遺漏什麼？」

第三課　用人
組織的成功要看你周遭的人才。
不要避開尖銳的稜角。
A咖用A咖，B咖用C咖
履歷表不該需要解碼器
許多人有能力檢討並改進，但很少有人能看出欠缺了什麼。
自以為知道，但所知卻有錯誤，而且又以這些錯誤採取行動的掌權者，是最危險的人。
人才能完成別人完成不了的目標，而天才卻完成別人看不到的目標。
絕不要聘用你不能炒魷魚的人
不要以為你不可或缺，或是不會犯錯，也不要讓別人有這種想法。
用錯人是雇主而非員工的問題。

第四課　策略思考
如果你毫不費力就輕鬆前進，那麼你必然是在走下坡。
如果你按照收件匣作業，那麼你就是按照別人的輕重緩急順序在工作。
如果你不知道自己要往哪裡去，那麼每一條路都能帶你抵達。
進入某件事物比離開它容易。
由錯誤的前提，極有可能發展到錯誤而不幸的結論。
要精準。在誤差率極小之時，欠缺精準會很危險。
只要測量，就會進步。
要了解事物的走向，運用「大門測驗」。

第五課　擬訂計畫，因應不確定的未來
沒有任何作戰計畫在和敵人接觸之後會不做修改。
知之為知之，不知為不知，是知也。
學會說「我不知道」。如果使用得當，就會發現它經常會用到。
知者不言，言者不知。
意外是戰場上的君王。
要對某事十拿九穩，就得知道關於它的一切，或者對它一無所知。
告訴他們你所知道的，也告訴他們你不知道的。唯有那時候，才能告訴他們你的想法。並且要確定你能夠區分這三者。
願我今天說的話溫柔甜蜜，因為明天我可能就要食言了。
沒有力量的必然或許有趣，甚至好笑；但有力量的必然卻可能會危險。
缺乏證據未必是沒有證據；但也不代表有的證據。

第六課　未知的未知
必然之事從不曾發生，預料之外的事總是常見。
你看到的就是你所得到的，但你沒看到的，卻讓你陷入困境。
沒人看得出成功的偽裝。
唯一該驚奇的，是我們依舊會感到驚奇。
這場戰爭和上一戰不同，也和下一戰不同。這場戰爭就是這場戰爭。
絕不要假設你永遠不會做的事，其他人也永遠不會做。
不戰而屈人之兵，善之善者也。
每多一人閱讀機密文件，洩漏情報的風險就會加倍。
陷入困境時，創造一個轉移注意力的事物。

第七課　面對危機
你沒走的路總是比較平坦。
相信你的直覺。成功仰賴的是「巧妙應付」的能力，至少部分是如此。
不要像新手駕駛那樣「控制過度」。退後一步，讓你能清楚觀察並瞄準。
困難才能顯現出人的本性。
最初的報告往往是錯的。
妥善的準備，可防止表現不佳。
速度是關鍵。它能創造機會、讓對手無從應付，加速他的崩潰。
絕不要白白浪費一場重大危機。

第八課　面對媒體
儘量少用言辭，只要傳達你想要傳達的事物就好，最重要的是，你說的是真話。
你不是目標，就是源頭。
人們的回應與你付出、關注的程度成正比。
並不是所有的負面新聞都是無的放矢。如果你被批評，檢討原因。
不要接受前提不準確的提問，如有必要，重新措辭。
記錄訪問，確保正確。
再沒有比清楚陳述的事實，更具說服力
信任騎馬而去，卻步行而歸。。
不要做或說你不想在晚間新聞上看到的事。
和新聞媒體絕無「不列紀錄」這回事。
如果以為每一個新聞從業者都在追求真相，就是犯了策略錯誤。
真相還沒穿上鞋子，謊言已經跑了半個世界。

第九課　摔角教我的事
要是它不順服，就用強力。
設身處地。
運動和人生一樣，要保留一點實力。
談判時，絕不要認為你非得填滿每一段沉默不可。
你永遠有兩個選擇：投入與恐懼。

第十課　對抗官僚主義
若你想要牽引力，必須先有摩擦。
要是你不喜歡改變，那麼你更不會喜歡無關緊要的事物。
注意軍隊的所有細節，就和用小湯匙舀光波多馬克河的河水一樣困難。
由上而下的透明和共識能創造信任、信心，和團結。
領導要靠共識，而非命令。領導人必須說服。
找出辦法下放權力，減少員工，但不縮減你管理所必須的少數人手。
四處走動。如果人們看不見你，那麼你的神祕可能會讓人產生不正確的印象。畢竟，你未必會如某些人傳說中的那麼糟糕。
如果所有的反對聲浪都要預先克服，那麼什麼事都無法嘗試。
要記得「牙齒對尾巴的比例（tooth-to-tail ratio）」。尾巴所扮演的唯一角色就是支持牙齒。
縮減管理的層次，它們造成了組織最上層和顧客之間的距離。
律師就像海狸一樣，他們在水流中間築起水壩。
殺雞儆猴。

第十一課　舉世最成功領導組織的教訓
不要等待來自主管、同事，或員工的回饋。
絕不要在指揮鏈之外下命令，也絕不要期待由指揮鏈中學到任何事。
並不是一個將軍比另一個將軍好，而是一個將軍好過兩個。
並不是最強，也不是最聰明者生存，而是最能適應變化者生存。
沒有事物是靜止不動的，有攻就有防，有防就有攻。
敵人犯錯時，不要急著阻止他。
必須以任務來決定聯盟，而不該由聯盟決定任務。
人可以分為三種：讓事情發生、觀望事情發生，和不知道發生了什麼事的人。
弱點容易招惹危險，它總是一再挑逗長處可以防止的挑戰。

第十二課　任職白宮
政治就是人性。
不用插手第一家庭的事務，你的工作就已經做不完了
友情是人生中最美好的部分。
不要讓工作左右你的生活。
白宮幕僚長扮演的角色是「標槍捕手」。
和總統朝夕相處的代價，就是得報告壞消息。
擔任副總統已經夠困難了，不要讓它更困難。
不要驚慌，事情可能並不如由裡面看起來那麼糟。
除非你能自由且委婉地向總統進言，否則不要接受這個職位。
如果你對總統的意見有強烈的異議，就不要機械地聽從總統的命令。
總統的言語和時間對他的領導有特別的價值，應該以最謹慎的方式使用。
把決策轉出去給內閣和各單位。
努力保護並提高總統一職的誠信，並且讓它比你在時更強大。
享受你任公職的時光。這可能是你人生中最有趣，當然也是最具挑戰性的經驗。

第十三課　談資本主義
資本主義的最大壞處，就是幸福分配不均；而社會主義的最大好處，則是公平地分配痛苦。
隱藏在反自由市場論點背後的，是對自由本身缺乏信念。
社會主義的問題是，有朝一日，你總會花完別人的錢。
花別人賺來的錢，不會像花自己的錢那般小心。
政府的每一塊錢，都要把它當成辛苦賺來的血汗錢──的確如此，它們是納稅人的血汗錢。
了解七二法則
通常向聯邦政府求助，應該是最後手段，而不該是優先求助的對象。
如果政府連政府的角色都做不好，怎麼會有人認為政府能夠做生意？
當一個觀念被吹捧為「勇敢、創新，和新穎」之時，就要當心。
人類的每一個問題，都有一個眾人皆知的解决之道——乾淨俐落，貌似合理，結果卻是錯的。
美國並非世界問題的罪魁禍首。

第十四課　意志的樂觀
人生所需要的是智力的悲觀和意志的樂觀。
我這一生太常犯錯，已經不會再為此臉紅。
批評使我受益匪淺，而我從來不必擔心缺乏這樣的機會。
保持你的幽默感。
我們無法保證成功，但成功時，我們值得。

謝辭

附錄A　倫斯斐年表
附錄B　倫斯斐法則（完整版）

媒體推薦
「必讀之作」　—　華盛頓郵報
「倫斯斐法則對於任何的公司和組織，均能獲益良多。」　—　紐約時報

國內名人讚譽推薦
（依姓氏筆畫排列）

林宗樑 華碩電腦全球副總裁
楊志良 前衛生署署長、台灣大學健康政策與管理研究所兼任教授
蘭 萱 中廣「蘭萱時間」節目主持人

國內名人好評推薦
「我喜歡有智慧的人的雋語，尤其像倫斯斐這樣經歷過大風大浪的領導人，因為生命精彩豐富，所以值得細細閱讀品味。」

─　世紀奧美公關創辦人暨總顧問／世新大學兼任副教授 丁菱娟

倫斯斐的非凡經歷，讓「倫斯斐法則」背後的故事更添傳奇。它不是教條，是當我們陷入抉擇迷霧時的一線光亮。閱讀它、學習它，恰是實踐「倫斯斐法則」：選擇和聰穎經驗豐富的人工作，向上位者學習。

─　 News 98 「今晚亮菁菁」節目主持人 尹乃菁

本書直探倫斯斐融合東西智慧、全球運籌帷幄，貫通公私部門經驗以求決勝千里之外的畢生精華，值得細細品味。

─　 周俊吉／信義房屋董事長 

宇宙中唯一不變的事實就是，它永遠在變化。在這個快速變遷的世界，不論治理國家或經營企業，不斷面對變化，需要果斷抉擇的領袖，沒有最正確的決策，只有最適合當下的判斷。倫斯斐法則值得大家再三細讀。

─　 鐘年晃／資深媒體人

美國政壇重量級推薦
「我生涯早期在華府的工作之一，就是在倫斯斐麾下。他是我這輩子所見過最精明幹練、智勇雙全的主管。我想可以說，我老早就在實踐倫斯斐的法則，我由其中學習，用它們教導其他人，也懊悔我違反那些規則的少數時刻。」

─　迪克．錢尼（Dick Cheney）／前美國副總統 

「精彩實用的觀念，實事求是，不但妙語如珠，平易近人，而且有許多由經驗淬煉的故事，引人入勝。」

─　喬治．舒茲（George Shultz）／前美國國務卿 

「倫斯斐的分析精闢入裡，鼓吹自己的立場發人深省，是美國政壇出類拔萃的人物。本書的至理名言和顛撲不破的教訓如醍醐灌頂，讓人手不釋卷。」

─　亨利．季辛吉（Henry Kissinger）／前美國國務卿 

緒論：集思廣益

在人生的旅途上，人人都會碰上有趣或充滿智慧的見識，教人不免會想：「我該把這個記下來。」就我記憶所及，我都一直在這樣做，這個習慣可能要歸功於擔任老師的母親，她鼓勵我寫下不熟悉的生字，並且查出它們的意思。久而久之，我不但記錄了生字，也抄下了形形色色的片語、成語，和各種建言，並且把它們收藏在鞋盒子裡。
比如二次大戰時，我寫信給駐紮在航空母艦上的父親，告訴他我想退出童子軍，好有多一點時間和朋友一起踢足球。幾週後我接到他用當時盛行以「勝利郵件」（V-mail）方式傳遞的薄紙回信，他說是否放棄參加童子軍由我自己決定，但他又說：「一旦你放棄一次，就會放棄第二次，很快地你就會常常放棄。」這段忠告就被我收在鞋盒裡。

若干年後，我在佛羅里達的彭薩科拉（Pensacola）接受海軍飛行訓練，看到SNJ單引擎螺旋槳教練機的手冊上有一些簡明扼要的建言：「如果迷路：爬升、節約、求助。」「爬升」是指飛行員應該提升飛機的高度，不但能看得更遠，確定方位，而且在必要的情況下，可以不用動力滑翔，安全降落。「節約」的意思是調低燃油混合比，節省油料，同時也爭取更多時間，找出自己的方位。至於「求助」，則是立刻開啟無線電，向任何正在接聽的人求救：「我迷路了，需要協助。」

任何人偶爾都不免會迷失或漂流，在這個時候，「爬升、節約、求助」就是最好的建議。若是你發現自己漫無目的地在困境中徘徊，不妨退後一步，放寬視野，放慢腳步，深呼吸。要是你依舊覺得迷惘困惑，就該勇敢面對，不要遲疑，開口求助。

數十年後，我在尼克森政府任職，時常和尼克森的首席國內顧問丹尼爾．派屈克．莫伊尼漢（Daniel Patrick Moynihan）相處，才華洋溢的他先前也在甘迺迪和詹森總統麾下工作，和他談話常讓我有所收穫，對人生得到有新的領悟。事無大小，不論什麼題材，總能引起他的興趣。一天莫伊尼漢突如其來地對我說：「唐，只要買黑襪子。」我露出疑惑的表情，他說：「黑襪子怎麼配都行。」我闡釋這話的意思，認為他是說，這是個忙碌的世界，最好簡化某些習慣和決定，可以讓一切輕鬆一些。不過他也可能真的只是給我衣著搭配的建議。

一九七四年福特出任美國總統，我倆當年在國會時代就有私誼，他敦促我擔任白宮幕僚長。由於尼克森總統突然請辭，福特正面對千頭萬緒的各種挑戰。他在橢圓形辦公室之初，有一天聽我提到我所收藏的一條「法則」，又聽說我還有其他關於政府管理的箴言和警句，就表示想要看一看。

因此我請了長久以來的得力助手李奧娜．古德爾（Leona Goodell）幫我打字，整理後送了一份複本給總統，他馬上給它們下了「倫斯斐法則」的標題，並要我送複本給每一位白宮高階幹部。此後許多總統、政府官員、企業領袖、外交官、國會議員等等都讀過這些法則，它們似乎產生了自己的生命。

值得一提的是，倫斯斐法則並不全是倫斯斐所創，也並非全都是法則，其中很多都是我所收集來的人生教訓和智慧雋語。老實說，我不知道我這一生是否有真正原創的想法，我喜歡和比我聰明的人為伍，他們懂的比我多，經驗也比我豐富。每逢遭遇困難，我總和其他人討論，想出解決之道，而這些人精明幹練，往往是企業、軍隊、政界、政府，和全球事務的領導人物。本書中大部分的精華都要歸功於他們。其他的法則主要是我所聽到、讀到，或者由逾八旬幸運人生經驗所獲得的體會與領悟。

至於這些規則的形式，我盡量把法則的出處標出，如果是出於我自己或者來源不明的法則──或許可列為「不知的不知」，則就列在文中，不註出處。

我想這些箴言之所以千錘百鍊，歷久彌新，是因為它們洞悉人性──自古迄今跨越各種不同的文化，甚至歷經科技的考驗，依舊是不易的真理。其中大部分法則的應用範圍極廣，不論是政府、教會、商業、運動，或是軍事的領袖都適用。它們傳達的是可以運用在日常生活上的智慧，讓人們在對話和會議中有更多的洞見，更有力地說明某個觀點，或者在決策時作為指引。

這些法則最先在一九七四年整理編輯，不過它並非一成不變，只要我學到新的事物，就會更新改動，而幾乎日日如此。可以說，這四十年來，不論是我的人生，抑或是世界歷史上，都發生了許多大事，我不僅擔任了其他公職，也成為兩家財星五百大企業的執行長。

我在企業中所學到的教訓，對我的影響絕不亞於我任職政府時之所知，甚至還可能更多，這些法則也反映出這一點。我不斷地記筆記，使它們的內容更豐富。本書中還談到許多故事和軼事。有時候這些法則是因為我直到其他人所犯的錯誤，有時候則是我因自己錯誤而得來的教訓。因此它們代表的是我這一生收集而來獨特的個人智慧精華。

我最喜歡的一條法則，也是讀者在閱讀本書時值得謹記在心的法則，就是「所有的一般法則都是錯的，包括這一條在內。」這話的重點就在於，法則不能取代判斷，這才是使領導如此困難的原因，也是出類拔萃的領袖為什麼如此稀少的理由。棘手的決定不只要權衡利弊風險，也要取捨原則，有時甚至得違反規則。確實，有時候我們得挑戰傳統的觀點和既有的成規，拋開規則手冊。麥克阿瑟將軍曾說：「制定規則，就是為了要打破它，但是懶人總是以規則作為藉口。」麥克阿瑟未免言過其實──畢竟在韓戰中，因為他打破規則，罔顧總司令的指揮，使杜魯門總統終於不得不把他撤職，但是的確有些時候，傑出領袖的判斷可能而且應該違反規則。人生沒有按部就班的指南或道路圖，難題也沒有絕不會錯的演算法則，沒有任何規則可以適用每一種情況。

本書的法則適用人生和事業各個不同的階段，有些可以運用在你目前的狀況，有些則在未來當你職務升遷，承擔更多責任之時，提供寶貴的價值。

書中的法則並非按年代的順序，而是依主題的領域排列。你可以用任何方法運用本書──由第一頁讀到最後一頁，或者瀏覽你有興趣的主題跳著讀。我希望至少其中的一些法則能搏得你會心一笑。

這輩子我扮演過的角色包括海軍飛行教官、國會議員、白宮幕僚長、美國大使、內閣官員、總統特使、國防部長、執行長、企業董事、丈夫、三個孩子的爸爸、七個孫子女的祖父，我經常向這些法則尋求指引，迄今依然。不過我也有言在先，我並非時時都遵守它們。比如說，我最愛的一條法則就是：「如果要制訂規則，絕不要超過十條。」

第二課 開會的技巧

會議：我們全都知道它們的陷阱，廢話連篇的同僚享受自己滔滔不絕的聲音……有的人發言只為了取悅老闆……遲到的傢伙提了剛剛已經有人問過而且解答過的問題……不顧別人，按黑莓機按得渾然忘我的人……和那個忘記關掉手機鈴聲的混蛋。接著還有安靜無聲的那一型，小心翼翼，除非所有的人都發過言，不然不開金口；還有總是把別人的意見批評得體無完膚，自己卻從不提解決辦法的痞子。
在最糟的情況下，開會不但沒有效果，而且還沉悶無聊，教人想起漫畫呆伯特（Dilbert）中所提到的管理金言：「這個會議沒有特定的議程。一如平常，我們就針對使自己不爽的事情來發洩一下情緒。」或者如我的朋友和前同僚國會議員莫．尤德爾（Mo Udall）描述眾院討論的說法：「什麼都談了，但並不是人人都有說。」
難怪有個研究說，一般坐辦公室的員工每週要花四小時開會，並且覺得其中一半以上的時間都是白白浪費。另一項究則發現「太多會要開」是辦公室中生產力不彰最主要的原因。就連坐在白宮裡開會，竭力忍耐不去看手表的國會議員，也免不了喟嘆：光陰一去不復返。
並不是每一場會議都教人心驚，仔細想想，會議的功能是要在同一室內分享組織成員共同的智慧和知識，讓經理人能更容易了解他的團隊成員知道，而他不知道的事物，並且對同一時間聚在同一地點的所有人提供指引。管理良好的會議很有價值，而且根本是不可或缺。

要正確運用心智，聆聽的技巧絕對必要。
──巴爾牧師，聖約翰學院（R. Barr, St. John’s College）

八十多年來，我見過各種各樣的會議型式──有些比其他的更有用，更積極。我參與形形色色的會議──和企業領袖、國王和女王、總統和總理、學者和獨裁君主。我知道有許多人都認為自己的老闆是獨斷專制，其中有些甚至也可能為我工作過，但這些年來，我見過許多真正的獨裁者，而我也注意到他們的共同點。獨裁者用會議來建立對與會者的控制或支配感。
我在一九八三年見到伊拉克總統薩達姆．海珊（Saddam Hussein），是多年來頭一位見到他的高階美國官員。他身穿軍服，臀上掛著珍珠製手把的手槍，十分引人矚目。
我記得俄羅斯總統佛拉迪米爾．普丁（Vladimir Putin）坐在克里姆林宮一張大桌子的一頭，他面無表情，以單調的聲音長篇大論，三十分鐘過去了，接著又是三十分鐘。普丁講話時不准別人發問或者插嘴，最後他總共說了超過一個半小時。這位俄羅斯統治者是處於「傳送」狀態，其他所有的人都得「接收」。唯有在他如此這般考驗過來賓的耐心之後，才可以交換意見。
前敘利亞總統哈菲茲．阿薩德（Hafez al-Assad），也是現任敘利亞獨裁者巴沙爾．阿薩德（Bashar al-Assad）之父，則在正式會議中使出絕招，添加了戲劇效果。他滔滔不絕之際，僕人不斷地為來賓添茶加水，只要有人的杯子半空，他們就馬上把它填滿，這使得來賓不但要應付他單調乏味的獨白，還得對抗水喝多了之後的生理需求。阿薩德一邊嘮叨不停，一邊無疑也在欣賞這些位居高位的外交官在座位上蠕動不安的景象，只要一有機會，他們就狂奔去找最近的洗手間。
在會議中，應付這樣的人有其技巧。你就是不想讓這些人自以為他們得逞了。
為了專注，我會仔細聆聽這些人講的話，並記筆記，提醒自己如有機會要說什麼。
保持專注永遠沒錯。對於像阿薩德和普丁這類的人物，埋藏在他們的長篇大論和言不由衷的外交辭令背後，總有重要的事物──有用的細節，或者語氣微妙但確實的轉變，透露出潛在的機會。
在小布希執政之初 ，我和普丁有一次談話，他絮絮叨叨地說起美國部署飛彈防禦系統的危險，但如果用心聆聽，在冠冕堂皇的辭令背後，我卻得到一種印象，那就是蘇聯時代美蘇簽署了限制雙方反彈道飛彈系統的協定，俄國雖然不希望美國退出這個協定，但若美國真的做這樣的決定，他們也無可奈何。這種語氣的變化對華府的利益大有影響。
在一九八○年代我與阿薩德的對話中，也有同樣的情況。當時敘利亞鄰國黎巴嫩的內戰正酣，我與阿薩德的談話雖然正經八百十分得體，但觀察他的舉止，細聽他沒有出口的話語，這個「大馬士革的人面獅身像」（Sphinx of Damascus） 很明顯絕非如一些美國外交官所希望或認定的，是美國的朋友。而且事實上我的推論是，他會盡可能顛覆黎巴嫩，驅逐美軍及其他盟軍。而後來他果然就這麼做。
另一個應付有意威嚇領導者的方法，就是用一些含蓄但卻能讓他們覺察的方式，適時還以顏色。比如我在與阿薩德的一次會面中，傳遞了我方的一個訊息。我交給他一份剛解密的資料，內容是他的國家飛彈部署位置，鉅細靡遺。在一九八○年代，還沒有Google地圖的時候，我們的衛星照片是劃時代的先鋒科技，只有最先進的國家才有。我要讓這詭計多端的領袖知道如果他把腦筋動到我們在黎巴嫩軍隊的頭上，美國也絕對會對敘利亞還以顏色。
英國首相柴契爾夫人開會的方式則截然不同。她不喜歡囉嗦，也不愛聽其他人浪費唇舌，聽她說話毋需費盡心思尋找線索，相反地，這位在任時間甚長的英國領袖說話喜歡開門見山，而且有時她這種做法教人十分鼓舞。
在我擔任雷根總統特派海洋法公約特使與柴契爾夫人開會時，我力陳公約的諸多弊端，包括損及美國主權，以及可能得花數千億美元非生物資源的使用費給非遴選出來的國際組織──國際海底管理局（International Seabed Authority，聯合國分支機構），其英文名稱中的Authority教人不禁想到喬治．歐威爾（George Orwell）小說中的「權威」。她的反應直指核心。「這個公約提議的是地球表面近三分之二面積的國際國營化，」她說。接著她又暗指自己大刀闊斧整頓英國營企業，支持採礦和公用事業公司私有化的作法說：「你也知道我對國營化的看法，告訴羅尼（Ronnie，雷根的暱稱），我站在他那一邊。」
不論是雷根總統或我，都未曾像她這樣一語道破反對海洋法公約的核心論點。這場會議總共不超過二十五分鐘，而對於她的立場和她想要採取的做法，我卻心知肚明。
詹森總統的會議則凸顯出政壇熟知的「詹森待遇」（the Johnson treatment）──混合了魅力、洞察力、老謀深算、美國南方格言警語，和粗暴的恫嚇，難以逆料。一九六○年代我還是資淺的國會議員，和詹森只偶有接觸，但光由我們有限的交談，給我的印象就已經是：這位出身德州的傳奇人物會聽他想要聽的，至於他不想聽的，他就反駁壓制它。
我和一群國會議員在白宮參加一場討論越南情況的會議，副總統休伯特．韓福瑞（Hubert Humphrey）原本該在會中報告他赴越南的情況，但總統不斷插嘴，他由椅子上一躍而起，說明他的觀點，或者更正某個事物，就像活躍過度的活火山一樣，不斷地噴發。在我看來，他內閣的那些知名官員，其中大部分是甘迺迪時代所留任，受到的待遇有點不太尊重，我很驚奇他們竟然都繼續留在內閣中。
尼克森總統不喜歡開會，但他能有效運用會議。或許因為他的個性，因此在較大的團體中，他會謹慎發言，尤其是對他並不熟悉的人。這些人數眾多的會議有一種拘泥形式、甚至尷尬的感覺。但在較小的團體裡，和他所喜歡和信任的人同處，他就會放下身段，樂於交換意見。在這些時候，他喜歡在室內走來走去，一一點名，聽與會者要說的話，再作評論。他不在乎大家有不同的觀點，也能由他找來的高層英才反對意見中擷取精華。
小布希總統有一個常被低估的好領袖特質，他聆聽時異常專注，因此會議對他十分有用。他可以掌握到不易察覺的微妙處，並且問出直逼核心的問題。因為他很專心，所以與會成員對於要提出的資訊也極其小心，這使我們精益求精。
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由每一個人，你都可以學到東西──不論是五歲兒童，或者是國家領袖。
──羅伯特．古德溫（Robert Goldwin）博士
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雖然布希總統的態度輕鬆愉快，但他卻講求紀律嚴明的開會文化。一方面，他很準時──幾乎到了固執的地步。他不拖泥帶水，而是很乾脆地按議程一項項進行，讓每一位與會者都有機會提出自己的觀點，接著繼續往下進行。總統不喜歡手機或黑莓機打斷討論，他凌厲的眼光足可教人不敢再犯。
當然，並不是所有的會議都和國家的命運有關，但有些開會的教訓可以運用在以做決策或知會決定的任何兩人以上的集會，通常一般人在開完這些會時未必會覺得滿意。就像大多數的人一樣，我也有自己的作法──無疑也是取法其他人的例子。在我召集大家開會時，總會提醒自己一些簡單的原則。

會議的首要考量是，究竟該不該召開。

任何官僚機構，尤其是政府，總是有以討論代替決策的傾向。針對某個問題召開會議，有時會被誤會成好像真的已經採取了行動一樣。一般人在開了這樣的會議之後，對會議的結果往往並不滿足。
如果身為組織領導人的你要召開會議，要確定你有事要傳達，或者需要在團體的環境下學習。開會必須要有目標，如果能事先傳閱議程會有幫助。在開始討論時先提醒與會者議程的安排，然後簡略陳述你要在預訂時間內討論的事項。
如果這個會純屬資訊的告知，沒有多少你來我往的討論，那麼很可能可以用備忘錄或電子郵件的方式傳達資訊就夠了。尼克森總統喜歡用書面記載重要的提案，目的是要確定會議的結果不會被說話最武斷的人左右。
不要讓自己受日程安排所限。即使會議時程已經排定，列入每一個人的日曆，也未必非開不可。我在名列財星五百大企業的藥廠西爾公司（G.D.Searle & Co.）擔任執行長時，就有一場會議，一直到召開前數分鐘，我才拿到綱要報告。我原本可以照常參加，聆聽大家討論我完全不懂的事項，但為什麼要這樣做？我取消了那場會議，重新安排日期，讓其他與會者和我都有時間做準備。
若你決定要召開會議，避免閒聊就很重要。有時大家站著開會，就能達到這個目的。我經常使用站立桌，當年我在服役時，就看到有些海軍軍官採用這種桌子，等一九六九年我首次擔任政府主管職務時，就準備了一張站立桌，一直用到現在。站著工作除了近來所宣傳的健康益處之外，在有人來討論事情時，也比較容易讓他們說完該說的就走，不致逗留不去。我樂於讓來我辦公室的人感覺舒適──只要不是太過舒適。

如果你期待人們和你一起降落，起飛時就要讓他們加入。

密切注意請誰與會，而且看在老天的份上，不要讓會議的規模龐大到你覺得該去租個圓形劇場才夠。在我任國防部長任期的最後，常覺得走進白宮戰情室總有一打以上的人在裡面，其中至少有些人沒有必要在場。在以往的政權中，只需要一個會議記錄員就已經足夠。誰知道在這敏感的高階會議中，像這樣的好萊塢式隨從會洩漏多少情報？
偶爾因為安全理由，必須讓與會人數減到最少。一九八三年我奉雷根之命去見海珊政權時，就被一名武裝的伊拉克隨從由同行的一小群同僚間帶開，教我吃了一驚。他帶我匆匆走過陰暗的走道，來到一間用白色皮革裝飾的小房間，室內只有海珊的副總理兼外交部長塔里克．阿齊茲（Tariq Aziz）一人。大型會議，尤其是和外交有關的會議，往往會有比歌舞伎更生硬不自然的特色，顯然阿齊茲想要和我有較私人的接觸，以了解我來到他這個明白表示反美國家的真正目的。他這個決定是對的，因為我們的確做了一番詳盡、重要，而且有用的交談。
固執地反對某個提案，往往並無其他原因，只是因為：「為什麼沒找我商量？」
──派特．莫伊尼漢
在決定該請參參加會議時，必須要考量一點。你希望與會者是能夠對討論有實質貢獻的人，但另有一種人也可能有其用處，他們或諱不會直接提供實質的意見，但卻會因親眼見到某些決定怎麼達成，又為什麼達成，而獲益。比如在國防部的一些會議中，我會邀請一位高階的公共事務和國會關係官員與會，讓會議的決定能夠以正確的方式對外溝通。
如果能納入各種人，也能讓會議考慮各種角度，並且辨識出資訊和觀點之間的差異。雖然較大規模的會議會使得實際的交流不那麼坦率，但與會者對於會中所決定的事項，會感到自己也有責任，即使最後的決定和他們的想法相左。
如果你對該不該找某人來參加會議有疑問，那麼你和那人之間可能有更大的問題，這點也該納入考慮。

人總怪罪害他們等待的人。
──法國諺語

不論會議的規模或目的是什麼，都該準時開始並結束，這是良好組織的表現，也是對其他人的尊重。就如軍中教育班長愛說的：「如果你早了五分鐘，就是準時。如果你準時，就是遲到。如果你遲到，就得解釋。」
會議準時開始和結束不只是基本的禮貌，也有其效率。想想如果會議拖了十五分鐘才開始，就浪費了多少時間。如果與會者有二十個人，就意味著你總共浪費了五個小時原本可以用來從事生產的時間。
前面曾提到，小布希非常講究準時，而相較之下，福特總統初上任的頭幾週在橢圓形辦公室開會，就容忍了國務卿季辛吉拖拖拉拉。我知道季辛吉參加這些會議並非故意遲到──他身負重任，日理萬機，是個大忙人，但總統也一樣。
福特不喜歡麻煩別人，他對季辛吉一再遲到似乎並不太在意，但會議一拖延，卻影響了當天上午總統原本預訂要會見的其他所有人，並且也傳達出一種錯誤的印象，好像在前任尼克森總統任期後期位高權重的季辛吉和總統一樣重要，這對福特總統並無益處。我也直接說出這種看法。幸好季辛吉明白這樣的顧慮，改正了這樣的情況。

鼓勵其他人說出他們的觀點，即使這會激怒一些人。

我不喜歡「管你自己的事」這句話，說這話的人往往是不喜歡別人評論他們舉止的人，問題是，我們之中，幾乎沒有人沒有改進的餘地。一個固執己見的組織並沒有其人才的智慧和知識中獲益。在會議中，應盡力培養讓大家可以暢所欲言的文化──只要其發言是相關，且有建設性。如果時間許可，該讓各部門的領導人、隊長、和工作人員同聚一堂，讓他們提出不只是自己工作範圍，而且針對整個組織大方向的意見。
在企業界工作了近四分之一世紀之後，二○○一年我再度出任國防部長。我注意到與三軍將領開會時，很少有四星以上的上將會對其他軍種的事務發言，雖然各軍種都需要其他軍種密切合作，才能達到其目標。國防部對這種合作的術語是「統合戰力」（jointness），這個目標雖然不易做到，但卻值得努力。其他軍種做（或不做）的事可能會對另一軍種完成任務與否，產生直接的影響，不論是平時或戰時皆然。這種非自己軍種不發言的不成文規定，使會議產生不了多少效果，各軍種之間幾乎沒有討論，因此也無法帶來國防部亟需的新鮮想法。
我明白各軍種將領是擔心如果他們對其他軍種發表專業看法，那麼對方也同樣會對他們的專業毫不保留，提出坦白的意見。因此我不再召開這樣的會議，而經營另一種會議環境。我不再採用傳統方法，也就是部長到有「水槽」之稱的會議室，和四軍（陸海空及海軍陸戰隊）將領加上正副參謀長開會，而是定期和各軍將領、高階文職領導人，包括國防部副部長、次長，和任何正好在城裡的四星指揮官。每一位高階的文武領導人都必須參加，並且針對防部整體的重要事項提出討論，而且是在大家面前這樣做。這些會議稱為領導高層檢討小組（the Senior Level Review Group），被大家簡稱為SLRG（發音卻如「slug」蛞蝓，鼻涕蟲，教人有點倒胃）。我們仔細設計議程，並且問與會者非他們直接負責領域的問題，有時甚至教他們覺得不自在。我發現這樣做會激發原本不會發生的討論，也相信這協助創造了更「統合」的作法──也就是說，它使我們都把美軍想成一個整體，而非以各自專屬軍種的狹隘觀點來看事情。
在市場上測試想法，你可以由許多觀點學習。
會議中，我盡力照顧到每一位與會者。我希望看到他們對大家討論的內容有什麼反應，有時候你可以由非語言的溝通學到和言語表達一樣多，甚至更多的事物。如果與會者中有人習慣保持沉默，我就會事先提醒他，我希望他們表達他們的想法。我的目標是讓他們對於公開發言能夠更自在，不只是對他們所負責的領域，也包括對整個部門重要的事項。這樣做的結果是，大家的互動不但改良了溝通，而且我相信在美國面對重重挑戰的現在，也增加了各軍種同心協力的能力。

說話的目的是要讓人了解。

大部分的官僚都有他們自己獨特的術語和縮寫。我發現這些專門的術語可以被用來當作掩護或藉口，遮掩未能清晰思考的事實。有一次在五角大廈裡，我聽到一個用了過多術語，教人不知所云的報告，讓我不禁懷疑報告者的母語究竟是不是英文。這在任何一個大型的象牙塔中都會是問題，大家只習慣內部溝通，卻無法與外界打交道。
說話的目的是要讓人了解，其理不證自明。好的與會者會清楚明白地說明他們的意見和想法，盡量少用術語或縮寫，這樣做與會者才能減少誤會。重要的是，能夠清楚說和寫的人──沒有術語和行話，才能夠清晰思考，而是做出好決定和合理政策不可或缺的人物。

再沒有比對愚蠢毫無感覺更能洩漏出愚蠢。
──湯瑪斯．傑佛森（Thomas Jefferson）

若有必要──而且必然會有此必要，就委婉打斷長篇大論、言不及義，或者鑽牛角尖或離題的內容。你可能得要讓會議回到原先安排的議程上。
有人說我在會議中對幕僚不留情面，我承認我對東拉西扯或者沒做好準備的人並不耐煩。我記得有一兩次在五角大廈，我對浪費時間的會議不耐之情溢於言表。我也受不了老生常談的PowerPoint報告，或者文法有錯誤以及欠缺頁次的投影片。
我無法分辦不幸或無能，而兩者我都吃不消。
──柯帝斯．李梅將軍（General Curtis LeMay，美國空軍）

有幾次我突然結束會議，並告訴與會者，我們該等到人人都有時間做好準備之後再繼續。通常大家對我這舉動的反應都是十分吃驚。就我的經驗，即使會議已經很明顯是浪費時間，但有些領導人還是不會結束它，而是坐在那裡，任它經歷漫長的歷程，痛苦地自然了結。然而戰爭正在進行，大部分的人一天工作二十多個小時，一週六、七天，我知道他們沒辦法再應付這些毫無附加價值，光是在各主題中迂迴前進的會議，因此我鼓勵大家站起來，去做些更有用的事。

新的點子在一開始時，總免不了負面的反應，不論它們多麼有價值。

在會議中，一提出新點子，與會者總會本能的立即反對，即使沒有說出來，它也會存在，等著它的機會。新點子總是教人不安。要是你公開支持尚未經過測驗的點子，恐怕你就會永遠和它脫不了關係。在任何組織裡都會有這種人──而且我也看過最高階的人如此，他們在聽到某個提案上，微笑點頭，彷彿完全同意，等大家接受這個點子，但碰上重重問題時，這些人卻會對組織裡的其他人，或者相熟的記者，透露他打從一開始就反對這樣的想法。有時新點子是古怪，而領導者對可能不是什麼好主意的想法沒耐心，也是情有可原。我得承認偶爾會對不切實際或者漫無邊際的新點子疾言厲色，不過不論你心裡對某人的點子多麼不以為然，都不該在會議中這麼說。最好還是私下表達你的看法，你的目標是希望他改進，而非使他尷尬。如果領導人希望大家提出新點子──而且好的領袖怎會不想這樣做？那麼就該要找出接納和鼓勵新點子的方法。

不因說話者拂逆你的意思，而做出錯誤的決定。

多年來我所學到的一個技巧，是當有人提出我可能不贊同的想法時，先把它聽完，然後談談其他的事項，再提供我自己的看法。在適當的時機，針對這個想法，重新提出一個全面性的問題，把話題帶回去。這種作法看起來比較不會像你斷然地不同意。讓你的異議針對提案，而非提出提案的人。
雷根總統在這方面的技巧十分高明，讓不同的意見不會演變成意氣之爭。 如果在會議中，有人說了他不同意的意見，他會說個笑話，或者伸手拿他愛吃的雷根糖，說一則趣聞改變話題，這時提出意見的人和其他人一起笑，心想「雷根總統真親切」，而渾然不覺總統已經阻止了他發言。
有時你會發現自己在會議中必須要向其他人的前提或主張提出挑戰，你可以採取的方式是針對對方報告的某張投影片提出問題，這可以磨練你的思想，也可以讓你重新思考你的觀點。它同樣也可讓其他人提出他們的想法，帶來更佳的結果。這種探索和提問不需要以針對個人的方式提出，尤其在階級組織中，這點尤其重要；建設性的會議環境講求平等，每一個人都能而且要說出他們的想法，不怕冒犯高階或低階的人。
不幸的是，實際上的情況未必都是如此，我在國防部時，這樣的情況就發生過一兩次。我偶爾會讀到報告說，某位不具名的軍官認為我質疑他的報告，讓他覺得非常唐突，我則感到有點驚訝，一位負責帶兵打仗的上校或將軍竟然會如此脆弱而敏感。我猜可能有些人平常習慣了部屬對他們百依百順，因此一旦被要求要解釋或辯護他們的立場，就教他們大感不自在。而事實的情況是有些人報告時離不了PowerPoint投影片，他們無法即席思考，也無法回答其他人一連串的問題。

如果全體意見一致，那麼很可能不是懦弱，就是無思考批判的能力。
──小馬里奧隆．J．列維（Marion J. Levy Jr.，社會學者）

大型官僚機構很可能創造出象牙塔般自以為是的文化，大家互相支持，擺脫不了傳統思維。會議就是個檢查這毛病的好地方，可以了解一個組織是否陷入群體思想而不自知。要是會議室內人人都相信某個點子多麼傑出，這個組織就可能需要更多的異議份子相互辯論才能獲益。
我在企業擔任董事之時，獲得了「事必躬親」之名，這話算是說得客氣。我認為如果我要擔任一家公司的董事，就有責任要向股東負責，確定這公司能夠發揮最大的能力。如果執行長和管理團隊所做的一切都已經盡善盡美，不需要任何評論、質疑，或修正，那麼還要董事會做什麼？
如果你能找到一件人人都同意的事，那麼這事就是錯的。
──亞利桑納民主黨國會議員莫．尤德爾

所以我會提問題，有時提出許多問題。就算董事會沒開會時，我也會發備忘錄，對公司所做、或者考慮要做的事情提出建議。那是我認為我所經營的公司董事會該扮演的角色。有一位執行長曾告訴我妻子喬伊絲說：「倫斯斐是個了不起的董事，」接著他加了一句 ：「不過這樣的人一個就夠了。」

開會要考慮的最後一個事項就是：「我們有沒有遺漏什麼？」

在準備結束會議之時，要養成總結重點的習慣，確定所有的與會者都確切知道你想要誰做採取什麼行動。如果有你或其他人必須完成的任務，所有的參與者也都要知道。
我也發現提供室內每一個人最後一個發言的機會很有用，我會問：「還有沒有要說的？」或者「我們有沒有遺漏什麼？」經常會有人想到要說某件重要的事，卻一直沒有機會提出，這時就是好機會。此外，這個問題也向大家表示會議行將結束。最好的情況是在會議結束時，大家都覺得有寶貴的收穫，因此期待下一次開會，但話說回來，這恐怕是強人所難。