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跟著NASA學創新:太空總署教你解決企業最棘手難題17堂必修課

作者:羅德‧派爾(Rod Pyle)

譯者:蔡耀騰

出版社:寶鼎出版

出版日期:2015/10/2

類別:企業管理、創造性思考、個案研究

原文書名:Innovation the NASA Way: Harnessing the Power of Your Organization for Breakthrough Success

ISBN/條碼:978-986-248-501-9

定價:400元

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更多書籍介紹

美國Amazon讀者4.5星好評
重量級媒體《華盛頓郵報》強力報導
前太空總署副署長洛瑞‧加弗(Lori Garver)特別推薦

 

 

打造火箭、登陸月球、尋找火星生物,
帶領高科技不斷超越前進的NASA,
如何突破一次又一次的困境,刷新宇宙探險新紀錄?
成就驚人太空任務背後,是一堂NASA管理課!

 

 

重力探測器B發現地球自轉時,會扭曲時間和空間的結構,證實愛因斯坦的廣義相對論;哈伯太空望遠鏡首次發現六億光年外的類星體,竟有二個黑洞……這些超乎想像的卓越科技,都來自NASA精英團隊的勇於創新與企圖心!

 

提到美國太空總署NASA,總讓人聯想到尖端完美的科技與神祕的外太空世界。你以為它是個超越時代的零缺點組織嗎?其實,引領高科技的NASA,多年來也曾遭逢無數次的失敗,也和一般企業相同,有官僚體系的包袱與因循守舊的問題,在人事溝通、工作態度、跨部門協調、組織管理、異業結盟……面臨一次又一次的棘手難題。但是NASA勇於創新,運用跳脫框架的思維和態度,以顛覆傳統的領導方法與非凡策略,迎接每一次的任務與挑戰!

 

★ 內容實用豐富,企業或一般讀者都可以向NASA學習
企業在革新和挑戰困境時,亟需發現問題、解決問題。NASA團隊運用創新領導、智慧統御和非凡策略等概念,結合垂直管理模式和平行溝通模式,對於一般企業和團隊組織相當具啟發性,值得參考借鏡!
本書作者羅德‧派爾是NASA和一般企業的領導力講師,他將NASA專業睿智的領導智慧,結合平易近人、條理分明的敘事手法,帶領讀者深入NASA、一窺太空任務的來龍去脈,並發掘寶貴的經驗。派爾一一點名NASA的「目標」,敘述面臨的「挑戰」,並提供「解決方案」,最後總結NASA的創新模式,讓讀者領略企業團隊革新必需的心態和步驟,讀來輕鬆易懂,同時又深具說服力。

 

★ 寶貴的真實案例,淬鍊NASA經營管理精髓
NASA面臨的難關,往往是商界常見卻又無解的問題和挑戰。本書從二十世紀美蘇太空競賽切入,以NASA接受任務背後的運籌帷幄和策劃謀略穿針引線,揭露NASA如何以創新方式跳脫困境的事蹟,貼近一般企業經營所需,而解答往往令人意想不到、耳目一新。將NASA創新策略運用在一般企業體系,更能發揮意想不到的效益。

 

★學習NASA模式,啟動創新的發動機!

【模式1】前瞻性的視野
‧有勇於逐夢的膽識,一切才會發生
美國甘迺迪總統要求僅成立三年的NASA,在九年內登陸月球,當時看來是個膽大妄為的白日夢。但在一九六九年中期,NASA已經完成載人登陸月球的艱難任務。

 

【模式2】執行的勇氣
‧勇敢執行,大膽創意締造奇蹟
二○一二年登上火星的好奇號探測車,在火星上降落一台可以駕駛的機器,輪上掛著火箭,而這台機器還有上千個潛在的故障點。當這個想法一被提出,大家都覺得這些人瘋了。

 

【模式3】驅動計畫的熱情
‧唯有熱情,才能恆久堅持
登月艙減重計畫、製造太空梭熱屏蔽陶瓷瓦片,NASA工程師憑著莫大的熱情,讓這些看似不可能實現的計畫具體成形。錢少、事多又困難重重,是在NASA工作的最大特色,然而許多人還是選擇留在NASA直到退休返鄉。在滿臉皺紋的背後,你會發現這些人洋溢著熱情。

 

【模式4】追求完美的態度
‧謹慎小心,零缺失才是成功保證
設計尖端的科技產品很難,打造完美零缺點的實品則更難。為了打造有史以來最大的火箭引擎,NASA在研發過程中面臨多次測試失敗,甚至發生三次爆炸。所幸團隊找出忽略的細節、從錯誤中學習,做到零缺失,才有F-1火箭引擎的誕生。

 

【模式5】相信專業,發揮團隊精神
‧適才適所,放手的智慧
NASA網羅並培育各領域的優秀人才,以獎勵制度和相信專業的管理方式,鼓勵人員各自發揮、團結合作。促使優秀人才樂於發揮所長,帶領團隊完成使命。

 

 

【本書特色】

1. 匯集超過50年的智慧結晶
1958年成立的美國太空總署NASA,將許多昨日的不可能,化為今日的奇蹟,成功締造太空史上的不朽傳奇。NASA的智慧結晶,足以成為現代企業面對挑戰時,最扎實可靠的精神標竿。
2. 啟發靈感,有助於創新思考
了解NASA歷經的困境與難關,效法NASA前瞻性的思考模式和解決問題方法,最終成就豐碩的非凡成果。這些成果有助於企業更有效地預測未來發展模式,因應經營上的艱困挑戰。

3. 深入NASA,一窺超科技組織的實際運作方法
美國太空總署的垂直管理模式和平行溝通模式,書中描述仔細、一目了然。其背後顛覆傳統的創新力量,足以成為不同領域企業和領導者奉為圭臬的信條。

 

 

【國內各界專業推薦】

李仁芳∕國立政治大學創新管理教授 專文推薦
林之晨∕《創業》作者、AppWorks 合夥人
洪世章∕國立清華大學科技管理學院副院長 專文推薦
(依姓氏筆畫排列)

 

【國外各界好評讚譽】

「派爾以深刻的見解,巧妙引出太空總署實現其遠大目標的方法和策略。他持續不斷地以跳脫框架的方式創新,成果碩然。派爾表明,太空總署成功的試金石是勇敢、大膽和熱情,他更建議可以將這些特點帶入你的企業文化中」。

——唐•坎伯(DON CAMBOU),〈歷史頻道現代奇蹟〉(Modern Marvels)執行製片

「派爾突顯出美國太空總署關鍵創新的經驗教訓,以驚人的故事讓你銘記在心,並運用在你的組織中。」

——史提夫•芬特雷斯(STEVEN FENTRESS),羅徹斯特博物館暨科學中心(Rochester Museum & Science Center)天文館主任

「從打造火箭發動機到探索火星以外更遠的地方,羅德‧派爾以深入淺出和豐富的內容,記載了太空總署傳奇的歷史中所經歷的挑戰、解決方案和教訓。閱讀本書必將有所啟發,能讓你在當今充滿挑戰的世界裡,重新實踐太空總署的勇敢、大膽和熱情的精神。」

——史提夫•迪克(STEVEN J. DICK),美國太空總署前首席歷史學家

「藉由這本令人著迷的書,為您解析太空總署的創新和太空探索的重要教訓,藉此來點燃你的靈感。派爾有意義的見解將能夠提高您的商機。」

——盧卡斯 (LUKAS VIGLIETTI),瑞士空間協會Swissapollo董事長

羅德‧派爾(Rod Pyle)/作者
作者羅德‧派爾為美國太空總署休斯頓太空中心高階長官們的領導力講師。他採用獨特的方法訓練了eBay、Federal Reserve(美國聯邦儲備銀行)、米其林(Michelin)輪胎,康菲(Conoco/Phillips)公司和許多《財富》百大企業的領導人推動創新。
不論是在太空總署內部或是外面類似的機構,派爾在太空探索方面相關的研究和著作都非常豐富,也時常在Huffington Post和Space.com網站,以及其他和太空有關的媒體上發表言論。派爾在太空總署的紀錄片,時常出現在歷史頻道和其他主要的電視節目裡。此外,他也是全世界各大電台訪問的常客。

 

 

蔡耀騰/譯者
東吳大學物理系,美國紐約州立大學物研所,英國雪菲爾大學企管研究所碩士。曾經成功科技移轉可錄式光碟,並獲兩次工業電腦台灣精品獎,服務於科技產業二十餘載。熱愛大自然,常縱情於山水。現專職翻譯和文學創作。 譯作有《鬥志,靠自己燃燒》、《閱讀,逆轉男孩學習力》、《親親都是我的》(大好書屋)等。

目錄

 

推薦序
前言 啟動創新的發動機
致謝

 

第一堂課 按部就班,創新求變
好奇號降落,決定成敗的七分鐘

 

第二堂課 魔鬼藏在細節裡
團隊合作至上的火箭土星五號

 

第三堂課 破壞性的創新
首架火箭飛機X-15順利升空

 

第四堂課 發現問題,解決問題
揭露火星真面目的水手四號首航

 

第五堂課 模擬訓練才能熟能生巧
無重力太空漫遊的驚險之旅

 

第六堂課 從錯誤中學習更多
阿波羅一號未升空火災事件

 

第七堂課 老套但管用的賞金制度
登月艙老鷹號的減重計畫

 

第八堂課 創新想法讓問題簡單化
史上最大的火箭發動機F-1

 

第九堂課 突破性思維開創新技術
兼顧整體設計的土星五號S-II

 

第十堂課 接受最後一分鐘的改變
阿波羅八號的大膽冒險之旅

 

第十一堂課 學會放手,讓專業的來!
人類的一大步,阿波羅十一號

 

第十二堂課 生死關頭下的隨機應變能力
一九七三年,限時太空救援行動

 

第十三堂課 顛覆傳統,大膽假設
維京計畫,尋找火星上的生命跡象

 

第十四堂課 長程規劃,勇闖未知
航海家號偉大的四十年星際旅程

 

第十五堂課 撙節成本的逆向創新
超越時代的機器:太空梭

 

第十六堂課 與世界接軌的國際合作
結合十五國的國際太空站

 

第十七堂課 和企業創新者結盟
航太新世界,資本主義照亮未來

 

第十八堂課 NASA的結晶 創新無所不在
如何在企業中運用太空總署的創意智慧

推薦序

無疆界的創新精神

國立政治大學創新管理教授 李仁芳

 

美國太空總署NASA近六十年來在太空探測無與倫比的創新事業,當然是全人類的、宇宙級的貢獻。
NASA從事的是人類足跡前所未至處的宇宙洪荒探險,代表人類科技、組織才能、與領導意志力的共同結晶。其經驗價值總是表現出人類身置極端情境下的挑戰與回應。NASA的經驗值極端寶貴,對創新事業的管理智慧當然也深具啟發效應。它們至少啟示我們:

 

.創新的組織需要「無疆界性」
.開放的「實驗」與「模擬」不可或缺
.高水準的「產學合作」

 

去除垂直/水平/外部疆界
像早期沃納‧馮‧布朗(Wernher von Braun)帶入的跨越組織內部水平疆界、垂直疆界、和組織外部疆界的做法,為後來NASA朝向「無疆界組織」發展奠定基礎,不讓傳統科層組織的水平/垂直/外部疆界,抑制知識技能跨越NASA部門邊界的通暢流動,抑制了組織的創新效能。
馮‧布朗在NASA推動黑手工程,以及自發性責任體制。「黑手」的意思就是只要是工程師,不管位階多高,都須要去了解他們責任範圍內大小事,並且願意捲起袖子去生產線參與實際工作(去除「垂直疆界」)。
馮‧布朗所描述的「自發性責任」,意指每個人都必須「對於個人所學範圍內要做更多努力,也都要有更充分的認知和責任感⋯⋯」;而「實驗室主管被期望要自動地去參與和他專業有關的所有專案,並且要徹底完成。」更簡潔地說,這意味著沒有什麼所謂「我的工作」還是「你的工作」之分,很單純的都是「我們的工作」。這在管理界線上帶來一點模糊,但這可以給從事創新的工程師們清楚地從外面來看一整個問題的完整視野(去除水平疆界)。
如果一個機械工程師看到一個通常是電子工程師工作領域的問題,主管會希望他說出來,而且他也必須提出一個解決方案,之後再繼續進行下個工序。
不管是你自己解決了問題,或是很快地跟你的長官溝通,讓他一同參與來共同解決問題,沒有任何事情會被擺爛,也沒有任何事情會被忽略或是隱藏。溝通是即時的,而且是跨越垂直和水平面向的。
在馮‧布朗那時的軍方科層體制環境下,當時完全不是這樣的做事方式,但是馮‧布朗方式證明更具創新成效。
當阿波羅計畫開始運作時,馮‧布朗更推動另一種創新管理技巧,他稱為「地震預測」。
簡單地說,計劃管理總部大約百分之十的人力,會被派往建造飛行硬體的各處承包商,作為觀察員和檢驗員(馮‧布朗把他們稱作他的「感應器」)。當這些派置人力看見問題時,他們會立即和總部聯絡。
承包商一開始時並不喜歡這種機制(好像客戶在監視他們),起初都非常抗拒。
但是在這種獨特氛圍下,系統卻運作得很好,然後大多數承包商最後都會肯定這種合作關係。在合作和干擾之間的界線很微妙、很敏感,並不是每個人都能分辨得很清楚,但是馮‧布朗一直自覺地加以釐清(去除外部疆界)。

 

創新需要「實驗」的精神
史無前例的創新專案,需要一再的「實驗」與「模擬」測試。
測試至關重要。拓荒者號和火星探測漫遊者號探測車,都經過了許多測試。測試、測試、不斷地測試。某項目當掉了,就要找出原因,然後和其他項目一起驗證⋯⋯再做其他的測試。
「情境模擬」訓練也是創新過程中,重要的「除錯」工具。NASA就使用過男子學校游泳池來模擬無重量狀況態;也開發出特殊工具給予太空人進行水中訓練,以及後來實際在太空中作業時使用。

 

高水準的「產學合作」
NASA的成功創新也仰賴與「上游」知識供應者密切的「產學合作」——這一點尤其是台灣的最弱項。
打從一開始,火箭噴射推進實驗室(JPL)就是從無到有、推進美國太空任務的機構。實驗室是由太空總署成立,但卻由加州理工學院來管理。
和加州理工學院的關係,給了火箭噴射推進實驗室一個管道,讓他們能夠和那些在太空科學和天文學領域裡最優秀頭腦聯繫。這是為什麼一直以來,火箭噴射推進實驗室能夠年復一年持續這麼成功的原因。
台灣像這樣的產學合作一直極弱。
近六十年來,一直站在人類經驗前緣不斷創新,往前推進人類歷史的NASA,並不是沒有遭逢巨大挫折。但他們秉持﹁堅韌﹂和﹁能幹﹂ 的精神,多年來堅持守住前述三件創新原則。
創新不僅僅是關於科技、機器、材料或任何有形器物。有時候更是對一個標的一種精神、一種核心的信念,以及一種力量。

 

 

駕馭企業,邁向成功

國立清華大學科技管理學院副院長 洪世章

 

電影《阿波羅13號》(Apollo 13)描述「阿波羅計畫」(Project Apollo)中的第三次載人任務,雖然是個失敗的「登月」任務,但卻也是個成功的「救人」計畫。當我初次收到羅德‧派爾(Rod Pyle)撰寫的《跟著NASA學創新》(Innovation the NASA way)初稿時,湯姆‧漢克=斯(Tom Hanks)、凱文‧貝肯(Kevin Bacon)、比爾‧派斯頓(Bill Paxton)、艾德‧哈里斯(Ed Harris)等人在電影裡的精彩演出,又再度重現我的腦海中。本書不但挑起了我對這部電影的記憶,也讓我對美國太空總署如何運用勇氣、創新、與智慧來面對並且克服嚴峻的挑戰,有了更深一層的認識。
甘迺迪總統在1961年的演說中,宣誓美國必須在1970年前「把一個太空人送到月球上,並且將他安全地帶回來。」當時的阿波羅計畫馬上因應這個宣言,創新求變地即刻調整為一個太空人登月計劃。飛向太空的任務不容許粗心大意、無能和忽視,而堅韌和能幹則是太空總署的飛行控制中心付出代價之後,才得到的箴言。現今的企業在追求創新的前提下,也應該鼓勵團隊中每位成員對自己該完成的事負起責任,並且不會把任何事視為理所當然,而是追求卓越、放下過去的包袱,以有創意的方式尋求解決問題之道。
本書所介紹的太空總署的創新方法,像是在未知的世界帶領我們一步步創新求變、勇闖未知,以突破性的思維來跨越創新的門檻。書中每一則的故事、每一位不懼挑戰的太空人故事,都帶著我們在創新的天際裡飛行,並且從中借鏡、學習到讓企業創新的方法。
作者從一則則的實際案例、感人故事來分析創新的心法。舉例來說,當面對百分之六十五失敗率的時候,透過精益求精、以建設性的意見來抵制消極的習慣,是事半功倍的心法;在團隊之間透過相互溝通,以長處來消除監督,建立一個良好合作關係的機制,則是管理任務或計畫的方法。而企業在管理團隊時,則可以招募最傑出的人才,以坦率、誠實和事實來化解對立,創新不僅僅是科技與技術上的新穎前衛,而是包含了看待事情的精神、核心信仰與力量,並且從錯誤中學習到改變的力量。
改變的力量引領了前瞻性的創新思維,太空總署執行的計畫,具備了大膽、勇敢和熱情的特質,而這幾項特質也是創新企業的本身與其團隊必須具備的;以大膽來驅動創意,用勇敢來帶領行動,以熱情來進行創新,借鏡太空總署「除了把太空人送上天,也要帶他回家」的故事,企業或個人都可以從中學習到如何培養創意種子、提升創新力道,並且轉化為企業所習、所用的創新策略,讓創新成為企業的本質、並根植於企業文化,以實現創新、達成目標。
就讓我們跟著羅德.派爾(Rod Pyle)從「好奇號」開始,在航太新世界裡學習創新方法,並且將太空總署的方法運用到企業或個人,練就創新成為你的基本功。天地有多大,創新就有多大;創新,也是「轉益多師是汝師」(杜甫,〈戲為六絕句〉其六)。
「休士頓,我們出問題了(Houston, we have a problem)」。

 

 

前言

 

啟動創新的發動機

 

美國在太空總署上的投資,所得到的回報給予整個社會廣泛的利益和價值。這些好處從有形到無形,最常見的例子包括了變化萬千的地球知識,對宇宙的進一步了解,先進的技術,經濟的發展,對下個世代的啟發,以及推進了美國的全球領導地位。
讓太空總署在數十年來歷代更迭中,還可以如此與眾不同地發揮效益的共同因素,無非就是能夠找到創新方法的能力。有關太空總署的創新故事,大部分人都有自己鍾愛的部分。最常聽到的例子包括:登陸月球、安全護送阿波羅(Apollo)十三號機組員回家、拯救哈柏太空望遠鏡,以及最近幾次以機器人成功登陸火星的案例。
羅德.派爾(Rod Pyle)撰寫的這本,《以太空總署的方法創新》(Innovation the NASA Way),提醒了我們太空總署裡許多鮮為人知的創新案例。從早期超音速飛行的挑戰、太空漫步、拯救第一座太空站,以及和私人企業合作拯救目前的太空站,派爾不僅具體指出太空總署所面臨的挑戰,也概略說明太空總署優秀的員工們所提出的最終解決方案。這些案例全都是在創新上令人由衷佩服的故事,如同他提醒我們的:「有時候創新不是一種技術,不是任何機器,也不是任何有形的東西。有時候,它只是一種精神,一種核心的信念和力量。」
我深信,太空總署對於社會的主要價值是作為創新的動力。閱讀本書更讓我加強了這個信念。

洛瑞•加弗(Lori Garver)
前太空總署副署長

第二堂課 魔鬼藏在細節裡

 

團隊合作至上的火箭土星五號

 

目標
● 在有限的時間裡,建造一台可以媲美蘇聯史波尼克號(Sputnik)成就的火箭和衛星。
● 在此成功的基礎下,大幅超越過去計畫中一直不斷變大的火箭設計,建造出有史以來體積最大、動力最強、構造最複雜的機器——土星五號(Saturn V)推進器。
● 管理一個全國性的團隊承包商,結合這些文化各異的企業成為一個團隊,完成在一九六○年代結束之前將人類送上月球的任務。

 

來自東方的震撼
一九五七年的十月四號,第一道冷風給阿拉巴馬州(Alabama)的杭茨維爾(Huntsville)捎來了入冬的訊息。這對於一位從東德的森林翻山越嶺穿過新墨西哥沙漠來到此地的人來說,當然欣然接受這樣的改變。沃納‧馮‧布朗(Wernher von Braun)和他重新部署至此的德國火箭團隊同事們都認為,這對他們的生活是一個明顯的改善。他們感覺這裡更像個家了。
那天下午,馮‧布朗剛回到辦公室,準備結束一天的工作和同事去參加一個雞尾酒晚宴。在此之前不久,他才帶著剛被提名的國防部長參觀德國火箭團隊在紅石兵工廠(Redstone Arsenal)的新處所。當他正要趕赴晚宴時,電話突然響起。那是一通紐約記者打來的電話。

 

「你覺得怎麼樣?」
「什麼怎麼樣?」馮‧布朗一頭霧水。
「蘇聯的衛星啊!剛送上地球軌道的那個。」

 

馮‧布朗突然說不出話來。
第一個人類製造的物體被送上太空……而它居然是蘇聯所製造的。
真是令人痛心,但卻不意外。馮‧布朗和他的幹部們早就知道會有這麼一天,但是他們只能呆坐在一旁觀看。不管這些人多麼行,美國政府並不熱衷於讓前納粹份子發射美國第一顆衛星。倫敦和安特衛普(Antwerp),燃燒的城市和悲傷的倖存者,都還在人們的記憶中,而馮‧布朗製造的V2導彈所造成的受害影像,仍然歷歷在目。
蘇聯勝利的消息已經傳遍全球,但這世界上沒有任何一個地方會比美國南方的這個小鎮更在意這件事情。剛好就在這天,他們才將一顆小型人造衛星史波尼克一號送上地球軌道。它是一個尾巴拖著有四隻天線,約六十公分寬的金屬圓球,而且它和一個無線電發射器沒有太大的差別。不過,身為第一個被送上地球軌道的人造物體,它很有可能會變成太空中的一艘遠洋客輪一去不回頭。其影響和衝擊是很大的。

 

難以實現的太空夢想
對於在杭茨維爾的德國人而言,這可是特別難堪。每隔九十分鐘,這顆惱人的球就會從頭頂上飛過,從它的小無線電裡規律地發送出「嗶」一聲,全世界的政府單位和業餘無線電玩家都在注視著它的一舉一動。它就像一個共產黨的小小大使對著大家說:「我在這裡;蘇聯萬歲,萬萬歲。」那些從德國來的火箭人可一點都不喜歡它,而他們沒有一個人會比馮‧布朗更沮喪,因為為了要超過蘇聯,他已經花了許多年的時間,努力遊說美國政府撥款。
從第二次世界大戰結束來到美國之後,馮‧布朗過得有點顛沛流離。美國政府知道他們需要馮‧布朗和他的團隊;只是在那之前不知道要把他們安置在那裡。在戰爭結束時,他們花時間在德州和新墨西哥州之間來來回回,收集零件組裝V2火箭並且試飛。這個計畫在當時有一度慢了下來,因為有一回飛彈打到了墨西哥邊界的一處墓園,雖然沒有任何傷亡,但是把人家的墓園搞得亂七八糟。首府華盛頓趕忙將整個團隊移到日益壯大的美國核子飛彈基地,也就是位於杭茨維爾的陸軍紅石兵工廠。德國人開始在這裡定居下來,並且準備好要再征服太空,如同他們以前在德國那個瘋狂的第三帝國時代(Third Reich)所做的事情。
不管別人怎麼說,馮‧布朗他都是一個有遠見的人。在第一次世界大戰剛開始時出生於一個貴族世家,而在青少年時期迷上火箭之前,他一直都是一個很平凡的學生。之後他開始用功唸書並且表現傑出。高大、俊俏、英挺,他的魅力著實可以勝過威風凜凜的五星上將。事實證明,這是一個有用的特質,因為一旦他完成了工程學業,年輕的馮‧布朗幫希特勒建造V2火箭,這是一個恐怖的武器,在歐洲已導致數千人死亡。更糟糕的是,他加入了納粹黨,而且在戰爭一開始時就被海因里希‧希姆萊(Heinrich Himmler)頒授親衛隊的官階(他宣稱是被迫接受這份榮譽,但這點從未獲得證實)。但是美國的將軍們需要馮‧布朗來幫助美國趕上蘇聯的飛彈計畫,而他也需要這些將軍的祝福來達成用他建造的火箭進入太空的夢想。

 

美蘇爭奪星際霸主
馮‧布朗和他的團隊一直忙於改良V2,成果就是知名的紅石,也就是美國第一個部署的核子飛彈。但是馮‧布朗不想再做任何跟武器有關的東西——他的目標是在星際之間,而第一步是放一顆衛星到地球軌道上。他準備好了;他手上有設計圖和基本的技術。他一直利用自己的時間讓他的想法和工程技術日趨完美,而且他曾經非正式的主導「節點錐折返測試」(nose cone reentry tests)飛行實驗(他曾經被禁止去瞎搞那些衛星)。儘管也許他已經夠資格,但是不論改良與否,美國政府裡面還是有人認為不應該讓前納粹來建造美國第一個衛星。所以這個計畫最後就落在美國海軍和先鋒號(Vanguard)火箭身上。

 

挑戰1
當力量已超過了你可以控制的範圍,讓你停滯不前時,如何以創新的方法繼續前進?

 

然後蘇聯的史波尼克號出現了。恐慌的情緒籠罩著美國人民和自由世界。在第二次世界大戰時,美國在兩場戰役當中一直是至高無上的勝利者,美國曾經在韓國癱瘓了中國軍隊,而畢竟它也曾經發展出第一顆原子彈。但是在一瞬間,史波尼克號改變了大眾對美蘇之間武力平衡的看法:美國正在衰退,而蘇維埃社會主義共和國聯盟正方興未艾。這真是十分的尷尬,而且很多人認為這已經讓國家進入了緊急狀態。

 

解決方案
有時候你必須等待外部的干預,但是要準備好和你的創新快步向前。

 

對失敗做出反應
所以海軍加速了先鋒號開發的計畫。負責的團隊自一九九五年以來已經混了很久,而現在他們需要去展現西方世界在太空的能力,這點是意義深遠的。先不管目前的先鋒號衛星只有葡萄柚般大小,而且跟史波尼克號比起來,上面幾乎沒有搭載什麼科學儀器(還是有啦!上面有裝一些很了不起的溫度感應器);也先不論史波尼克號有八十四公斤,而先鋒號現在只有一公斤多。以目前岌岌可危的情況來說,這些努力都會影響很大。蘇聯不斷地在創新突破,而美國似乎一直在原地踏步。

 

挑戰2
對蘇聯的成就做出反應——但是要快。

 

在邀請一大堆媒體來之前有一件匆促的事情,那就是海軍試圖在十二月六日那天發射它的小型衛星。在靜默期待下,發射控制員發出倒數計時的聲音,畫面裡火箭的尾巴出現一小道閃光,當火箭離開發射台瀰漫著白煙憤怒的升空之際,也正代表著美國已經東山再起。在被它自己的重量壓垮推進器之前爬升了約一公尺高,接著爆炸燃起熊熊的烈焰,這一幕活生生的在全美國每個家庭客廳裡的電視機中上演。這個兩光的衛星,雖然已經被炸得支離破碎卻還在飛,聽說最後被吹到一旁在地面上滾動,然後很丟臉的停了下來,剛好掉到附近的一個垃圾桶旁。
史波尼克號從太空中神氣地傳來嗶波的聲響,而先鋒號在佛羅里達州(Florida)的一個垃圾桶旁喘著氣。
兩光衛星帶來了曙光
隔天,全世界報紙的頭條新聞標題不是寫著「兩光衛星」,就是「垃圾衛星」,還有標題下的更狠的呢!在百般無奈之下,不久前才打敗馮‧布朗所設計的超級戰爭武器V2火箭的艾森豪(Eisenhower)總統,態度終於軟化了。他轉向美國陸軍和他的德國火箭專家們求助:「你們多快可以把這他媽的東西送上軌道?」馮‧布朗還是沉住氣,不急不徐地回了總統那句他兩年來一直重覆說過的話:「只要您一句話,我六十天之內就能搞定。」
當他在準備之際,蘇聯又發射了史波尼克二號,這個超過半噸重的衛星搭載了一隻名叫萊卡(Laika)的狗狗,準備在軌道上待上五個月。很不幸的,萊卡在幾個小時之內就因為過熱的問題而往生,但這不是重點。重點是蘇聯已經做過一次了,而這次的規模更大。西方的軍隊專家們並非不了解,既然火箭可以承受史波尼克二號那麼重的負載,就應該可以搭載個小型核子彈頭。

 

成功發射美國第一顆人造衛星
馮‧布朗未因此事而擔擱,他還是繼續做他的推進器。在此同時,位於加州的噴射推進實驗室也趕忙的建造新的探險家(Explorer)一號衛星。它看起來就像個白色的沖天炮,只有一‧二公尺長,重量也僅有十三‧六公斤。但是它真的有載運一些科學儀器,而且更重要的是當馮‧布朗的火箭完成時,這顆衛星也準備就緒。一九五八年的一月三十一日,佛羅里達州的卡拉維爾角(Cape Canaveral,又稱甘迺迪角)出現了一個漂亮的景象:美國的第一顆人造衛星往軌道前進。這個衛星會一直在軌道上待到一九七○年,持續量測地球周圍的輻射場[探險家一號發現了范艾倫輻射帶(Van Allen belts),可以保護地球免於太空輻射的傷害]。

 

解決方案
拋開過去美國的官僚體制和政治的障礙,用對人,做對事:用馮‧布朗的德國火箭團隊。

 

這是美國的復出,雖然只是一顆小衛星。在一九六○年之前美蘇又都發射了許多枚衛星,但是更尷尬的事又發生了:ㄧ九六一年蘇聯又領先一步,將一位叫做尤里‧加加林(Yuri Gagarin)的太空人送上了軌道。
美國很快地又在水星(Mercury)計畫的飛行中做一樣的事情——剛開始先是艾倫‧謝帕德(Alan Shepard)和加斯‧葛瑞森(Gus Grissom)在次軌道上飛行了十五分鐘,接著是約翰‧葛倫(John Glenn)的軌道任務。太空總署很快的迎頭趕上。馮‧布朗早已準備好迎接這個挑戰,自一九三○年代以來,他就活在火箭尖端科技的世界裡,將業餘的火箭興趣變成實際的開發計畫。從納粹政權被迫做工開始,他就一直開發相關的技術和新的發想,最後終於蛻變成太空總署的載人太空計畫。

 

從舊世界裡創新
就管理方面而言,馮‧布朗所帶來的觀念和想法並不總是能符合美國的軍事文化。這些想法包括他所稱的「團隊合作」(teamwork)、黑手工程(dirty-hands engineering),以及自發性的責任(automatic responsibility)。第一點很淺顯易懂:一起合作去得到成果[當蓋世太保(納粹德國的祕密警察)在監視的時候當然是一件好事]。第二點「黑手」的意思就是只要是工程師,不管你位階多高,如果必要的話都必須要去了解他們責任範圍內的大小事,並且願意捲起袖子去生產線參與實際的工作。第三點「自發性的責任」或許是這三點中最難讓人理解和實施的部分。

 

挑戰3
如何讓「新世界」的工人使用「舊世界」的價值觀,並從中得到最大的效益。

 

如同馮‧布朗所描述的,每個人都必須「對於個人所學的範圍內所做的所有努力,都要有充分的認知和責任感……」;而「實驗室的主管被期望要自動地去參與和他專業有關的所有專案,並且要徹底完成。」更簡潔地說,這意味著沒有什麼所謂的「我的工作」還是「你的工作」之分,很單純的都是「我們的工作」,而且你被期待要確定這一切都要能夠成功。這在管理的界線上有一點模糊,而且這影響到人員必須要去衡量他們專業之外以及非他們部門的問題。這可以給他們清楚地從外面來看一個問題。如果一個機械工程師看到一個通常是電子工程師工作領域的問題,主管會希望他說出來,而且如果必要的話,他也必須提出一個解決方案之後再繼續進行下去。而在馮‧布朗那時軍方的官僚體制環境下,他們通常不會做這樣的事情,但是很有效,這個方法曾經讓整個運作卡在那邊,但是最終成為了馬歇爾太空飛行中心(Marshall Space Flight Center,MSFC)管理的骨幹,也就是太空總署在紅石兵工廠的新名稱。

 

解決方案
結合「舊世界」的思維與新的管理技巧:每個人對每件事都要負責。

 

美國登陸月球的關鍵因素
馮‧布朗進一步簡化了馬歇爾太空飛行中心分散式的管理。每個實驗室的主管和資深經理都必須準備一份週報。馮‧布朗會親自看過一遍並寫上評語,這樣他就可以知道身邊發生的大小事情。然後他會將所有批註的報告影印給所有的經理人看,這樣一來所有人都知道彼此在做些什麼,而且也會知道馮‧布朗的想法。這樣可以讓所有資深的人都在群組裡面,知道內部發生了哪些事情。同時也讓大家知道他的期望為何,不只是看到其他人的報告內容而已,他們還全都看見馮‧布朗對他們同儕的反應。最後這鼓舞了部門間後續的互動溝通,進而變成彼此間相互幫助,而不是每個人自己閉門造車或是逃避自己領域以外的問題。最後的結果是值得仿效的,而且是美國能夠登陸月球的關鍵因素。不管是你自己解決了問題或是很快地跟你的長官溝通,讓他一同參與來共同解決問題。沒有任何事情會被擺爛,也沒有任何事情會被忽略或是隱藏,至少理論上是如此。溝通是即時的,而且是垂直和水平面向的。在馮‧布朗的管理監督之下沒有祕密。如果說有任何負面效應的話,有可能就是當部屬等待資訊,再相互往來回覆的時候偶爾會花點時間。但是整體而言,理論和實際應用最後都非常接近。
對於這種溝通結構的實施是馮‧布朗本身的個性。無論是對部屬或是對太空總署的管理階層說話,他的互動都是非常一致的。對於上司而言,他是有魅力和友善的,對於部屬而言,他則是保持同理心並且能鼓舞士氣。這讓他贏得大家的尊重,並對他忠心耿耿。而當他需要「拍打桌子」發脾氣時,這時就放大了行動的效力,而他只會在特別的情況下才會這麼做。總而言之,忠於他在兩次世界大戰之間所培養出來的普魯士貴族的教養,他具有古典紳士的氣質。

 

挑戰4
如何管理各個地方的領導者、工人和做事的程序,好讓他們都能符合相同的標準。

 

當阿波羅計畫開始運作時,馮‧布朗還會加強另一個管理技巧,他稱為「地震預測」(earthquake prediction)。簡單地說,大約有百分之十的馬歇爾員工最後會被送到承包商那裡當作觀察員(建造飛行硬體的人員)和檢驗員(馮‧布朗把他們稱作他的「感應器」)。當這些人看見問題時,他們會立即和馬歇爾中心聯絡。當然,承包商一開始並不喜歡這種機制(認為這是客戶在監視他們),起初都非常抗拒,但是在這種獨特的氛圍下系統卻運作得很好,而大多數的承包商最後都會肯定這種合作關係。在合作和干擾之間有一條界線並沒有什麼。並不是每個人都分得很清楚,但是馮‧布朗會試著去加以釐清。

 

解決方案
讓員工小心地融入到相關的承包商業務裡。

 

油膩的髒抹布
當美國將太空人送上月球之際,那時全美五十個州都有承包商,而馮‧布朗進駐到最大的那一間裡面工作。同時他也要確定在馬歇爾那裡的工程師們,手上有沒有任何關鍵的事情會影響到土星五號(他的土星五號)的作業安危。火箭的第一節會由在馬歇爾的波音公司來建造,然後接著會在太空總署位於路易斯安那州(Louisiana)的米舒(Michoud)工廠,而馬歇爾的技師們都會在這兩間工廠貢獻一己之力。S-II(也就是第二節)由位在洛杉磯的北美航空(North American Aviation)來建造,而當它被運送到東部海岸那邊時,馬歇爾的工程師會在那裡像個飢餓的工蟻般忙著拆解並檢查每樣東西。第三節S-IVB由洛杉磯的麥克唐納‧道格拉斯(McDonnell-Douglas)來建造,而它在裝上火箭之前也一樣會經由德國工程師來親自檢查。
這裡面最困難的配對就是讓馬歇爾和北美航空的工程師們一起共事。ㄧ旦公司完成了S-II階段,馮‧布朗會讓組件直接送回到杭茨維爾。德國工程師們會在那兒把那五台發動機完全的逐一拆解、檢查,然後再組裝回去。這激怒了北美的管理階層——他們覺得這根本是在侮辱他們,這些檢查根本沒必要,而且因此而造成的時程延誤都是罪大惡極。這些發動機在離開西海岸之前,他們已經檢查和測試過了,為什麼又要在杭茨維爾再做一遍?管理高層們要求和馮‧布朗以及太空總署開個會,來修正他們認為根本就是一個浪費公帑的技術干預。

 

挑戰5
說服兩個不同工作文化的工業夥伴一起合作,來加強品質管理。

 

從這裡開始變得有點像是在說神話一樣,因為每位有幸參與這場盛會的工程師和經理們,都會津津樂道不停重覆地訴說這個故事。這個故事就叫做「油膩的髒抹布」。 當北美的高階主管們終於和太空總署的團隊會面時,馮‧布朗身旁其中的一位重要人物埃貝哈特・瑞斯(Eberhard Rees)站在會議桌前,以日耳曼民族冰冷的眼神瞪著在座的人跟大家打招呼。大家都知道這個人的個性比液態氧還要冰冷。這些北美來的高官們坐在椅子上臨危不亂,他們的窄領帶結在筆挺白襯衫的喉嚨上。其中一個人說話了,他質問說:他媽的,為什麼你馬歇爾的工程師們要把每個土星S-II階段的東西都拆開來檢查一遍,還影響計畫的進度。瑞斯聽到他說的話,從口袋裡拿出一塊油膩膩的髒抹布,然後丟在桌上。所有人的目光都轉移到那塊躺在桌上的髒抹布上。瑞斯環顧四週,眼光瞄了那塊抹布一下,很明顯地露出不屑一顧的表情。他說:「這就是我們在你們的發動機裡找到的東西。」然後用鄙視的眼神看著這一群高官們。
這塊抹布被遺留在燃燒室裡,魔鬼就藏在細節裡,細心和粗心的工作態度就是成功和災難的分別。大家都嚇得目瞪口呆,難為情地說不出話來,會場一片靜默(還有什麼好說的呢?)接著在尷尬的會議結束之前,已轉移到討論其他的議題。北美航空從此以後不再抱怨有關他們拆解發動機和檢查的事情了。

 

解決方案
使用一個功能強大的視覺圖示來表達你的論點,不論是隱喻或文字都行。

 

無與倫比的成就
到了一九六五年時,土星五號的主要部件都進行了嚴格的測試,然後接著在一九六七年時,阿波羅四號開啟了無人駕駛飛行測試的新頁。在此時,太空總署進行了一些逾越馮‧布朗謹慎天性的干預活動。馬歇爾團隊本來想在土星任務上進行增量測試,在第一階段時裝載一些水,然後在第二和第三階段再多增加一些,接著同時在第一和第二階段裝滿燃料發射升空,第三階段再加一點水增加重量等等。但時間已經不多了;情報顯示,蘇聯人在他們自己的登月計畫已向前跨進了一大步。在休士頓的阿波羅計畫管理團隊,堅持土星五號要進行所有的測試或是一次全部測試完畢——反正就是全部的階段都要飛過一次,然後看看會發生什麼事。馮‧布朗心軟答應了,在接連兩次的測試都成功之後,這個巨大的推進器已經完成就緒。一九六八年時,只飛行過三次的土星五號準備在聖誕節前夕裝載第一批阿波羅八號的組員,進行第一次的主要飛行任務抵達月球。在土星五號的十人載人飛行中,雖然有一些小故障,火箭始終將組員送達地球軌道,並將它們加速到月球上,締造了完美的安全紀錄(阿波羅十三號的危機是因為太空艙的維生系統爆炸所導致)。純粹就百分比而言,這一天的成就是無與倫比的。馮‧布朗的計畫是卓越領導能力的象徵,以及開明的管理和創新。

 

創新模式
● 儘管被下令不准發射衛星,也要祕密地發展出這個能力。
● 建立在該計畫的成功基礎上,創造出歷史上最大的火箭土星五號。
● 將所有承包商團隊融合為一,一同建造這個複雜又充滿未來感的機器。
● 建立歷史上規模最大、最複雜的管理體系,不只是要監督在杭茨維爾的運作,最終也必須管理外地主要承包商的一切。
● 在技術增量測試和對科技的信念之間找到平衡,然後在十年之內進行首次載人登陸月球任務。


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