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每個人的商學院・管理進階:勾勒更精密的管理藍圖

作者:劉潤

出版社:寶鼎

出版日期:2020/07/03

類別:商業理財> 管理與領導> 管理學

ISBN/條碼:9789862488850

定價:380

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企業戰略顧問劉潤最新商學課程
含金量最高的商戰邏輯思維

《每個人的商學院》全套第六冊「管理進階」篇,劉潤老師帶來更高階的管理概念與手法。57招商業管理祕訣,用理論硬實力搭配思維軟實力,破除管理通病,打造更完善的公司矩陣!

・新進員工覺得工作內容枯燥,像蘑菇一樣無人關注、懷才不遇?
在陰暗處靜靜生長,是蘑菇成熟的必經過程。
→管理者可用務實的任務培養新人實力,用足夠的培訓為他灌注養分

・盯著下屬的錯誤,是管理者最大的錯誤!
波特定律指出管理盲點:不允許犯錯,那誰還敢創新?
→沒有人勇於嘗試,比犯錯更可怕。扔掉你的找錯放大鏡,培養包容犯錯的公司文化。

・門市一線員工無視物料耗損減少利潤,叫來店長也無計可施?
耗損的「權」在員工手中,「責」在店長身上,「利」卻跟他們不相干。
→讓員工成為營運合夥人,透過分享利潤降低損耗率、提高責任心。

・貓有九條命,公司也有九條生命線?
法律賦予股東的權利,按照股權大小分為九條明顯的分割線。
→CEO以上叫治理,以下叫管理。增資擴股、更改主管業務是股東才能做的治理決定。

善用人才是上位者必學之術,管理是企業必備手段。《每個人的商學院・管理進階》帶你勾勒商業藍圖中的每一項細節,培育優秀人才、強化治理結構,複製成功DNA,實踐永續經營!

本書特色

1. 作者具豐富商管學習資歷及商業界深厚的實戰經驗,每一章節扼要說明管理理論,再補充強力企業實例。
2. 強硬的商業理論,利用平易近人的口吻軟化,讓人一讀就明瞭。
3. 作者將不同的商業專有名詞,用更活潑的解說方式,直入核心重點,也在其中時時拋出延伸思考。

作者簡介/劉潤

  南京大學理學學士,復旦大學工商管理碩士。

  潤米咨詢董事長,中國著名商業顧問、網際網路轉型專家,40萬學員《5分鐘商學院》主理人。

  1999年以工程師身分加入微軟,繼而擔任專案經理,2010年被任命為微軟(中國)有限公司戰略合作總監。離職後創立上海潤米管理咨詢有限公司,利用多年在IT、網際網路業的經驗,透過培訓、諮詢、投資等方式,致力於幫助傳統企業跟上潮流、抓住趨勢紅利,順利在經濟寒冬中找到突圍之道。

  目前服務的機構有:著名香港企業家李家傑先生私人顧問、海爾集團戰略顧問、中遠國際高級戰略顧問、百度高級戰略顧問、著名風險投資機構晨興資本高級顧問、康寶萊戰略顧問、拍拍貸戰略顧問等。每年另受多家企業邀請講授課程,評價極高。

  除了工作、公益,也愛好旅行。著有暢銷書《2012,買張船票去南極》、《人生,就是一場突如其來的旅行:從微軟到北極點》、《傳統企業,網際網路在踢門》、《網際網路+:戰略篇 | 傳統企業,網際網路在踢門》、《網際網路+:小米案例篇》、《趨勢紅利》、《5分鐘商學院・商業篇》、《5分鐘商學院・管理篇》、《5分鐘商學院・個人篇》、《5分鐘商學院・工具篇》、《新零售狂潮》、《每個人的商學院》。

推薦序
我們應該站在知識的活水邊學習——孫治華
CEO的智慧,是打造「公司」這個作品——趙智凡Mark. Ven

Part 1 知人善任

第1章 選人
01 知人善任——把合適的人,放在合適的位置上
02 變招為搶——找人是天底下最難的事情
03 社會招聘——把職位「賣」給候選人
04 校園徵才——農耕型人力資源策略
05 獵頭尋聘——挖出百分之七十的被動求職者
06 接班人計畫——怎樣找到未來的領導者
07 俄羅斯娃娃現象——如何避免「將熊熊一窩」
08 態度決定一切——魚頭美女身,還是美女頭魚身
09 拒絕面霸——面試的巨人,行動的矮人
10 面試公關——如何對待面試失敗者

第2章 育人
01 蘑菇管理定律——怎麽培養基層新人成才
02 師徒制——新人有問題不敢問,怎麽辦
03 情境領導管理——你在用錘子管理螺絲嗎?
04 鯰魚效應——用危機和競爭激活團隊
05 班尼斯定理——員工是消費品還是投資品
06 魔鬼訓練營——沒能力的勇夫只是豬隊友
07 高潛力員工——業績真能證明一切嗎?
08 週五講壇——如何提升組織的「知識總量」
09 輪調計畫——培養帥才的正確方式

第3章 用人
01 不值得定律——絕對服從行得通嗎?
02 懶螞蟻效應——懶,是因為勤奮到沒時間
03 燙爐法則——不能打破的管理「地板」
04 拜倫法則——不要授責不授權
05 波特定律——扔掉找錯的放大鏡

第4章 留人
01 員工流失率——沒裁過員的,不是好管理者
02 職業生涯——你的公司有「戶口制度」嗎?
03 酒與汙水定律——給組織裝一個淨水器
04 離職面試——留不住人,就留住心
05 前員工俱樂部——公司和前員工的「新聯盟關係」

第5章 組織能力
01 經驗流程化——個人經驗怎麽變為組織能力
02 流程工具化——讓流程得以按計畫執行
03 知識管理——競爭力的本質
04 數據挖掘——為組織賦能

PART 2治理

第6章 設計系統組織和團隊
01 責權利心法——管理的等邊三角形
02 手錶定律——一個員工不能有兩個老闆
03 設計系統——如何分錢、花錢、賺錢
04 分權機制——考核結果還是考核行為
05 集權與分權——如何避免授權無度
06 組織模式——千人公司可以「回歸創業」嗎?
07 變形蟲模式——內部市場化的組織模式

第7章 各組織類型
01 矩陣型組織——總部指令如何觸達一線
02 戰鬥型組織——必須有人對失敗負責
03 遊戲型組織——如何激勵團隊的每一個人
04 海星型組織——去中心化的組織形式

第8章 治理結構
01 九條生命線——公司治理的規則之線
02 公司控制權——創始人如何牢牢控制公司
03 散夥協議——先想好怎麽散夥,才能全心全意合夥
04 治理結構——如何防止絕對的控制失控

第9章 合夥人制度
01 業務合夥人——麥肯錫的諮詢顧問為什麽不自立門戶
02 事業合夥人——收益共享,風險共擔
03 投資合夥人——資本與人才的婚約
04 營運合夥人——如何讓一線員工盡心盡力

第10章 創業轉型期的管理
01 企業生命週期——世上沒有永續經營
02 管理階段——別把對的方法,用在錯的階段
03 三個共同體——公司和員工是什麽關係
04 創業管理——忘掉KPI
05 永續經營——企業如何長生不老

推薦序

CEO的智慧,是打造「公司」這個作品

  如果你是公司經營者或CEO,一定要把這本《每個人的商學院・管理進階》收藏到你的書單,因為它是一本很好的「治理公司」工具指南。

  每一位創辦人或是CEO,從開始進入這個行業的第一天開始,就得要認知到自己的「真實任務」。在創業初期的時候,必須得花很多時間解決市場上的問題、創造價值,並在市場上存活下去;但當找到市場的切入口之後,要瞭解到你並非只是打造「市場所需的產品服務」,那只是表象,你真正打造的產品/作品,是你所治理的「公司」。

  建造一個系統性有機成長的公司,就是一位經營者的天命。這是我創業多年之後,才真正看懂的體悟,產品服務只是這項作品的最終呈現。當我看完本書之後,我深深地佩服作者劉潤,他透過一系列的章節與工具介紹,最後就是希望能引出這個觀念,讓更多人可以提早瞭解。

  我是一名創業型企業家,本書中所提到的問題我都經歷過,從招人、用人、帶人、育人、制度建立、責權利分配、組織運作、裁人、股權分配、股東治理⋯⋯等,每一項都是親身經歷的痛與苦才體悟出來。

  作者用一系列的思路工具與案例,慢慢引導你去瞭解其中的關鍵,如果我在多年前懵懂創業時,就能看到這本書,或許就可以少走很多很多的坑。如果你是一名創業者或是剛接管公司的管理高層,我強烈建議一定要閱讀本書,當你遇到這些問題的時候,你會有種指引感,可以更加成功地前往目標。

  在上一本《每個人的商學院・管理基礎》中,作者以各階段的管理階層會遇到的問題與思維工具作為切入點,指引一位管理新手慢慢熟悉如何擔任一位主管;而在本書當中,作者則是徹底地教你成為一位公司高階管理階層,指明你必須要有的觀念與將會遇到的問題。我非常建議兩本書一起拜讀,如果你還沒經歷過相關挑戰,或許只能當作指引地圖來使用,但當你實際遇到問題之後,會發現其中的觀念一刀到位、針針見血,可以幫助你度過難關。

  在我創辦公司的經歷當中,「人」永遠是主管與管理公司最大的重點,畢竟一個團隊就是靠一群人共同組織的。而身為高階主管的你,如同我標題所說「CEO的智慧,是打造『公司』這個作品」,最終要明白,你所需要的是領導一群人的「治理智慧」,而非單純的「管理知識」。

趙智凡Mark. Ven /生活CEO 馬克凡

獵頭尋聘:挖出百分之七十的被動求職者

G的人工智慧公司想招一位業務副總裁。為此,他嘔心瀝血改了十幾遍徵才啟事,貼到所有能貼到的地方。可是,打開信箱一看,大部分應徵者連高級業務的水準都做不到。怎麼辦?G的問題是,期待在「主動求職者」中找到只存在於「被動求職者」中的人才。他也許應該嘗試「尋聘」,而不是「招聘」。

什麼叫尋聘?

人才市場中有一個「三:四:三」法則。百分之三十的人,因為各種原因,已經悄然起了換工作之心,所以會主動投簡歷、找工作。他們中有大量優秀人才,但也有不少是內部競爭的失敗者。百分之四十的人,他們正在重要職位上,並且對現狀很滿意。他們不會主動看機會,但如果有好機會,也會考慮考慮。這百分之四十的人可能更優秀。還有百分之三十是最高級的人才,因為太有價值,幾乎都被雇主用獎金、股份、合夥人計畫等「金手銬」鎖在重要職位上,二十四小時密切看管。

徵才幾乎只能觸達那百分之三十的主動求職者。而G要找的業務副總裁,顯然屬於那百分之四十的被動求職者,甚至是被各種金手銬鎖住的百分之三十。那怎麼辦?

G只能像獵人一樣,翻山越嶺找到他們,苦口婆心說服他們。這種「狩獵式的人力資源策略」,就叫作「尋聘」。

具體怎麼做呢?

我專訪了全球五大高階主管尋聘機構之一—史賓沙大中國區科技與網路行業負責人祁瑞峰先生。中國很多科技公司的CEO、CTO、COO,都是他幫助尋找的。
他給了我們四個建議。

第一, 回歸業務原點,提取核心能力。

把重要的業務、巨大的團隊交給一位尋聘來的高階主管,一旦不匹配,企業損失的不僅是薪資,更是時間窗口和稍縱即逝的機遇。所以,你首先要知道,你對這位高階主管到底有什麼能力期待,這個期待要非常具體。

回到G的案例。人工智慧公司業務副總裁,顯然需要銷售能力。再具體些呢? 如果產品要直接賣給搜狗、小米這樣的公司,那業務副總裁就需要一種強大的人脈能力、尋找共贏機會的能力和說服的能力。

記住:你需要人,但你更需要的是人的能力。

第二,根據能力,定位人才池。

能力來自於經驗,不來自於候選人的自我想像。在哪些行業跌爬滾打過,做哪些事成功或失敗過,才能大概率積累你需要的核心能力?

蘑菇管理定律:怎麽培養基層新人成才

網上盛傳一個故事:華為有一個剛入職的新員工,對工作充滿激情,非常努力上進,而且有一雙觀察入微的眼睛和一顆細膩、擅長分析的心。


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