正封

問題解決大全:從阿德勒到麥肯錫,37個關鍵方法解決職場和生活難題

作者:堀公俊

譯者:李靜宜

出版社:寶鼎出版

出版日期:2016/10/5

類別:職場工作術、成功法

原文書名:問題解決フレームワーク大全

ISBN/條碼:978-986-248-596-5

定價:320元

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更多書籍介紹

心理學家馬斯洛說:
「如果我們的工具只有槌子,很容易把每件事都當成釘子處理。」
無論商場上的難題、人生的煩惱,解決問題,你需要更多工具!
正面臨問題與困擾中的你,讀完這本實用的問題解決大全,
你將成為擁有很多工具、也懂得善加利用的解決問題達人!

 

 

加班成為公司常態、勤於拜訪客戶業績仍不見起色、與上司或同事溝通不良,這些問題在職場中層出不窮,你是否想過,無法解決問題的原因何在?
當我們習慣用經驗法則或直覺這把「槌子」處理所有問題時,肯定處處碰壁,挫折連連。專家告訴你,思考「為什麼」、找出「好方法」、積極「採取行動」,是你遇上麻煩事能否迎刃而解的關鍵!日本引導學權威堀公俊,常年擔任企業、教育機構的顧問,為幫助你找到更「適用」的工具來處理各種棘手難題,除公開自己的經驗及方法外,另歸納出麥肯錫顧問常用的邏輯樹、阿德勒的正向心理學、管理大師彼得‧聖吉推崇的系統思考等三十七項各領域關鍵的解決問題方式,幫助你輕鬆、有效率地面對職場與生活上的大小難題。

 

◆將問題分成七大類,抽絲剝繭找對策
作者以實務經驗告訴我們,許多問題無法解決的關鍵,就是不知道如何「分類」。因此,他將日常生活中會遇到的難題概分成七大類,以「邏輯樹」找出問題發生的原因;運用「親和圖」分析問題背後的共同點;從「流程圖」中,看清無謂環節和拖垮整體的部分……帶你探索問題根源和因果關係、拆解步驟,並透過反思,直搗問題的核心,進而提供具體實踐方法,讓你輕鬆排除障礙,找到因應對策。

【案例1】為什麼存款總是沒增加
★屬於找不出原因的問題→從解決理想與現實落差的分類中找方法→使用麥肯錫常用「邏輯樹法」的反覆推演,找出存款沒增加的問題根源!

【案例2】開會時提不出新企畫或好點子
★屬於想不出解決點子的問題→從激發創意的分類中找方法→利用「組合思考法」將不相干的人事物結合,激盪出潛藏的妙點子。

【案例3】想有好業績卻沒動力跑業務
★屬於有解決方案卻沒動力的問題→從正向思考的分類中找方法→活用阿德勒心理學中「認清目標後,勇於表現自我」的技巧,重新獲得向前衝的動力。

【案例4】經濟不景氣,想裁員減少虧損又擔心人才流失
★屬於陷入兩難困境的問題→從消除雙方對立的分類找方法→透過彼得‧聖吉提出的「系統思考」,從畫出「因果環路圖」逐步導出改變結構的好方法。

【案例5】團隊討論卻一直無法得出結論
★屬於解決策略無法獲得所有人認同的問題→從改變整體系統的分類找方法→運用「世界咖啡館」方法,讓組織成員有更多機會交流想法與討論,促使全員達成共識。

 

◆應對策略不設限,朝解決問題大師之路邁進
要解決問題,除了找出原因、分析對策、具備不同工具之外,還必須依實際狀況和目的來思考,靈活應變,當遇上難題時,才能快速找到因應對策!

★解決問題前,先看清問題根源
凡事先問:「為什麼」是解決問題最重要的步驟,透過思考問題發生的前因後果,深入引導出發生的原因,進而尋求根本的解決之道,這正是使用邏輯思考處理問題的第一步。

★雙方僵持不下,不妨從「轉換認知」著手
跨部門處理問題時,常出現各持己見無法溝通的狀況,可採用「轉換認知」方法,先釐清問題發生時的人、事、時、地、物以還原「事實」,就能轉換認知,重新定義問題,看見解決的曙光。

★避免團隊討論陷入困境,引導者是關鍵
引導者利用三大技巧:1.營造環境、2.理解與引導、3.整合與分享,並結合書中所介紹改變整體或產生創意的方法,如:世界咖啡館、設計思考、開放會議等方法,讓團體會議有效率並形成共識。

這是一本彙集各領域頂尖解決方法的工具書,以表格、圖解及實用案例,引導你運用邏輯思考與行動分析,提升解決問題的能力,無論碰上什麼疑難雜症都能派上用場!

 

本書特色
1.提供明確的案例,引導你看見問題核心。
2.將問題分門別類,同樣問題提供不同的解決方式。
3.將解決方式圖解X步驟化,幫助你快速突破難題,找到解決之道。

作者|堀公俊

1960年出生於神戶市,大阪大學工學研究所畢。曾任職大型精密機器製造公司,從事商品開發與經營企劃的工作。1995年起,開始在組織改革、企業合併、教育訓練、社區、非營利組織等各領域及組織中從事引導者的活動。2003年與有志者一起成立日本引導者協會,擔任第一屆會長。目前透過研究會及演講活動,致力於引導學的普及化及啟蒙。
現任堀公俊事務所代表、顧問、日本引導協會成員。著作包括《 Facilitaion引導學》、《討論視覺的意見彙整圖》(以上有繁體中文版)、《問題解決ファシリテーター》(東洋経済新報社)、《チーム・ファシリテーション》(朝日新聞出版)。

 

 

譯者|李靜宜

任職出版社多年,現為文字工作者,喜歡翻譯帶來的挑戰與樂趣!近期譯作有《食材保鮮這樣做》、《為工作寫讚美日記》、《氣氛力》等。

目錄

 

前言

 

第1章
找不出問題的真正原因時──使用解決理想與現實落差的方法

案例1 看不到終點的打地鼠遊戲

1邏輯樹……徹底找出原因
2親和圖法……找出隱藏的共同點
3流程圖……找出無謂的環節和拖垮整體的部分
4因果關係分析……找出真正的原因
5反思……不重複同樣的錯誤
6標竿學習……向最佳實務學習

 

第2章
缺乏解決問題的靈感時──使用激發創意的方法

案例2 你是年輕人,有沒有什麼點子?

7自由聯想……不斷擴大發想範圍
8發展點子……細分後加以琢磨
9組合思考法……將不同元素組合起來
10類比思考……從其他事物得到靈感
11突破性思維……打破思考之牆
12設計思考……產生創新想法

 

第3章
擔心做錯選擇或判斷時──使用理性決策的方法

案例3為什麼總抽到下下籤?

13贊成與反對……從事情的正反兩面思考
14高低象限圖……選擇有效率的點子
15決策矩陣……找出最合理的選項
16決策樹……依期待的結果來判斷

 

第4章
缺乏解決問題的動力時──使用正向思考的方法

案例4 與會者連番遭受猛攻的業務會議

17焦點解決……聚焦於解決問題
18成長模式……朝著目標行動
19行為分析……利用反應來左右方向
20阿德勒心理學……認清目標,主動採取行動
21正向偏差……向身邊的例外學習
22肯定式探詢……統整優勢

 

第5章
當陷入兩難的困境時──使用消除雙方對立的方法

案例5 顧此就會失彼

23合作型談判法……思考雙贏的解決策略
24限制理論……跳出二元對立的陷阱
25釐清信念為何對立的方法……克服價值觀的差異
26系統思考……打破惡性循環的結構
27免疫地圖……戰勝自我防衛本能

 

第6章
當發生誤判問題或雙方對問題產生分歧時──使用轉換認知的方法

案例6 我做錯什麼了?

28假說思考……解決本質性的問題
29提問式會議……找出真正問題
30敘事分析……編造替代的故事
31喬哈利之窗……理解彼此的認知
32 ABC理論……粉碎非理性信念

 

第7章
當眾人意見不同時──使用改變整體系統的方法

案例7 你們是想毀了公司嗎?

33世界咖啡館……促成想法的異花授粉作用
34開放空間會議……主動參與問題的解決
35未來探索……描繪出超越利害關係的未來
36世界工作……解決紛爭,追求改革
37 U型理論……創造會出現的未來

 

第8章
嘗試解決問題──實踐七大類方法

案例8 這種狀況該使用哪一類方法?

1使用「解決理想與現實落差的方法」斬斷根源
2使用「激發創意的方法」找出特殊解決策略
3使用「理性決策的方法」找出最佳答案
4使用「正向思考的方法」提升幹勁
5使用「消除雙方對立的方法」脫離兩難困境
6使用「轉換認知的方法」消除煩惱
7使用「從整體系統著手的方法」讓團體達成共識!

結語

前言

你是否依賴直覺和經驗?
我們的日常生活就是在不斷解決問題,工作問題、家庭問題、人際關係問題、將來發展的問題等,不計其數。若說解決問題的方法高明與否,能左右人生,一點也不為過。
任何人都有「想做什麼」的欲望,也有「好想更怎麼樣」的目標,以及「如果怎麼樣就好了」的希望。想付諸實現,問題就會冒出來,需要我們去解決。
儘管如此,多數人並不太知道用什麼方法解決問題,只是想依賴直覺和經驗,就好像是說「要是覺得累就睡覺」一般。
這種方式能解決的問題很多,也不是那麼糟的做法。只不過,對我們的人生來說,如何解決接二連三出現的新問題,才是真正的挑戰。在過來人看來很尋常的問題,對遇到問題的當事人來說,卻經常是未知的問題。就是因為直覺和經驗發揮不了作用,才是問題,如果能靠直覺和經驗解決,就不會那麼辛苦了。
因此,有些人會去請教經驗豐富的人:「這時候怎麼做比較好?」這是可理解的做法,不過,將自己的問題交給他人決定怎麼處理,就無法活得像自己。自己解決問題、累積經驗而變得成熟,這才是人生。而解決問題的方法,就是我們最有力的夥伴。

如果你只有錘子,就會把什麼東西都看成是釘子
包括學者、顧問、治療師等古今中外的許多人,都提出可解決問題的各式各樣方法。這些方法個別來看,每個都很棒,讓人由衷佩服前人的智慧與努力。
不過,每個方法都各有優缺點,沒有一個能適用於所有問題。以醫生來比喻,就像是內科有內科的治療方法,外科有外科的治療方式,要以哪種方式治療,依患者的狀況和疾病而定。重點是只要能健康就好,只能根據問題做出最適當的選擇。
即使是學過解決問題技法的人,多數也只知道自己擅長的方法,但這樣就容易陷入以需求層次理論而廣為人知的心理學家馬斯洛(Abraham Harold Maslow)所說的話:「如果你唯一的工具是把錘子,很容易把每件事情都當成釘子來處理。」(I suppose it is tempting, if the only tool you have is a hammer, to treat everything as if it were a nail.)
為避免這種情況,必須要有能以各種治療方式因應的「綜合醫院」,或是一眼就能判斷出最適合什麼療法的綜合診療醫生。那就是本書。

依需要分別使用七類方法
我調查過去以來許多人提出的解決問題的方法,並試著以兩個主軸整理,以做為判斷的線索。一個主軸,是看要著眼於造成問題的個別「因素」,或是要素之間的「關聯」(系統)。另一個主軸是要以「邏輯性」導出解決策略,或是以「創造性」得出對策。
以這個觀點來檢視一百種以上的方法,可大致將它們分為七類,這個架構就是本書的基礎。
這七類方法的差別,在於對「為什麼無法解決問題」有不同的答案。換句話說,怎麼定義問題的模式不同,解決方法也會不一樣.

① 不知道問題產生的原因→從解決落差著手的方法
② 想不出解決問題的點子→從創造性著手的方法
③ 無法選擇最佳替代方案→從理性決策著手的方法
④ 就算有解決方案,也沒有做的衝勁→從正向思維著手的方法
⑤ 陷入兩難困境,以至於無法解決→從消除對立著手的方法
⑥ 問題的設定不適當→從認知轉換著手的方法
⑦ 解決策略無法得到所有人認同→從整體系統著手的方法

這七類方法,每一種都是假說(模型),都是讓我們更容易思考的便宜之計。只要有助於解決問題,使用哪一種都沒關係。
世界上沒有哪種情況都行得通的方法,必須因應目的和狀況分別使用。如果只固守一種方法,就會跟不上變化,總有一天一定會失敗。
如果使用某個方法後不是很順利,就換其他方法,還是不行,就再換另一個。就這麼不斷重複以找到最適合的方法。面對難題和煩惱時,除此之外,別無他法。

以成為解決問題的專家為目標!
本書做為問題解決方法的目錄,為了讓讀者能一直放桌上參考,體例上以方便使用的架構來呈現。你不必從頭開始讀,請挑感興趣的部分選讀。如果覺得有些說明有矛盾之處,那是由於不同方法的前提不一樣,敬請理解。
由於有七類解決問題的方法,讀者或許會不清楚什麼時候該用哪個。為了這些讀者,第八章會大略說明分別使用的差異。
再者,使用各種不同方法時,可以比較它們得出的解決策略。請當作參考,理解各類方法的特性。希望快一點掌握全貌的人,也可以先讀第八章。
此外,一直以來都是用自己的方法解決問題的人,請先大致瀏覽一下全書,了解在解決問題上確實有方法論。然後,找出適合自己的方法,試一次看看,你一定能實際體會到善用方法的好處。
如果是領導者或經理級的讀者,應該對這些方法有某個程度的認識。不過,可能還是只對某些方法比較熟悉。你可以找出還沒試過的方法,試著實踐。如果做得好,應該能找到新的切入角度,讓過去無法解決的問題往解決之路更進一步。
對顧問及引導者(faciliator)等解決問題的專家來說,本書整理出可依不同狀況使用的七類方法,能讓這些專家做出最適當的診斷和治療。為達到這個目的,建議你也可以參考各個方法介紹中列出的文獻,了解其本質。除外,請善用本書,建立自己獨有的方法。

個人、組織或社會,現在都面臨幾乎是前所未有的許多複雜問題,非常辛苦。在此情況下,必須互相合作,朝解決問題更進一步。本書如果也能出一點力,我至感榮幸。

案例1 看不到終點的打地鼠遊戲

「又來了,之前我們不是才提出因應對策嗎?」
聽到下屬報告客戶反映品質有問題,A主管覺得難以置信。
A主管任職的中型食品公司,供應產品給東京許多超市和零售店。創業30年來,公司一直聽取顧客意見,腳踏實地改良商品,也得到愈來愈多顧客支持。不過,近來卻不斷發生狀況,足以動搖公司長期建立的信賴感。
一開始,是一件消費者客訴。顧客表示,買了商品回家後仔細一看,才發現已過期。A主管記得幾年前公司也發生過類似事件,他立刻去電向顧客道歉,同時,也指示負責零售店的業務員,要徹底指導店家管理商品。
結果,三個月後,又有消費者打電話來反映「買到過期商品」。而且,這次是在商品管理上很嚴謹的大型超市買的。
A主管覺得不可思議,他仔細查了一下商品的流通過程,才發現原來是合作的工廠讓過期商品出貨。而品管人員工作態度隨便是直接原因。
為了避免再發生類似狀況,公司要求該合作工廠調整品管制度。才剛覺得鬆口氣時,今天卻又收到客訴,而且,這次顧客說 :「產品聞起來怪怪的。」
公司急忙回收該項商品,發現商品很明顯已經腐壞了。會發生這種狀況,表示連生產線都出問題了。但到底為什麼會製造出這種劣質產品?是原物料的進貨或管理有問題嗎?還是製造過程有問題?
更進一步來看,為什麼公司最近發生這麼多品質出問題的狀況?是不是哪個環節鬆懈了?A主管覺得自己好像窺見了巨大深沉的黑洞,身體也不由自主地顫抖。

 

所謂的問題,是理想與現實的落差

「過期商品在市面上流通」,只是一件事實,沒有問題。但是如果將「過期商品不能出貨」視為目標或理想,這件事實就成了問題。
事實上,銷售過期商品在日本算得上是嚴重問題,但在某些發展中國家很常見,沒那麼嚴重。可見,什麼是問題,並不單由事實來決定。
我們活在現實的社會中,不過,很多人對現狀並不滿足,有著「應該……」、「想變成……」的目標或理想。這是因為人有上進心。
這麼一來,現實(As is)和理想(To be)間必然會產生差距,這正是問題所在。一般來說,我們會想拉近現實和理想間的距離。這種思維,就是在解決問題上最
普遍的解決理想與現實落差的方法。也就是認為,問題的核心,是理想與現實間的落差。
在這種思維下,過期商品出貨所產生的「困擾」,就不構成所謂的問題。又像是,有10億日圓(約台幣3億元)資產的人,如果希望「資產能增加為1000億(約台幣375億元)」,那麼,就會出現金錢上的問題。也就是說,不管是負面或正面的事,只要產生落差就構成問題。
常有人將前者(不該讓過期商品出貨)稱為問題,後者(資產增加為1000億)稱作課題,但這是錯誤的認知。因為它們都是問題(problem),而所謂課題(task)指的是為解決問題應該做的事。
問題是必須解決的事,而課題是必須達成或實行的事。

 

以因果關係來掌握事物

那麼,能解決理想與現實落差的方法是如何解決問題呢?在這類方法中能幫上忙的,是人類具有的優秀特性。
人有種習慣,不管事情是否順利,都會思考「為什麼」。人是需要意義的動物,
希望找出事物的原因、根據、理由,因為這麼做比較有效率。
舉例來說,請想像一下很久以前,人類靠狩獵、採集維生的時代。假設有天捕獲一隻大型獵物,比起單純覺得「我真幸運」的人,會問「為什麼」且思考原因的人,更有機會再次捕獲獵物。就結果來說,這種人的生存率會提高。人類就是如此進化的。
原因與結果、根據與結論、理由與主張等,像這樣以因果關係(道理)來掌握事物,稱為「邏輯性」。要有效率地解決問題,不可缺少邏輯思考。
而且,比起一次性思考「為什麼」,一而再、再而三地重複問「為什麼」,更能發

現本質的原因。這也正是豐田汽車主張的「重複問五次為什麼」(5- Whys)。愈是深入問為什麼,愈是接近根本的解決策略,也較不會再犯同樣的錯誤。
也就是說,問題無法解決,是由於沒發現原因,並加以排除。這是能解決落差的方法的基本前提。

 

學會解決問題的四個步驟

適合使用解決理想與現實落差方法來處理的問題,是像本章開頭的案例一樣,可用因果關係掌握的問題。反過來說,像人際關係這種很難找出單純因果關係、牽涉到情感的問題,就不適合。
這類方法最棒的優點,是能夠有效率地解決問題。它能引導出根本的解決策略,所以不太會再發生同樣問題。另一個優點是,由於思考方式脈絡清楚,也容易讓別人理解。
一般來說,這類方法是依循下列四個步驟解決問題。

1) 確認問題
收集事實,釐清現狀,再勾勒出目標的樣貌,並定義問題。如果是團隊要解決問題,勾勒目標時的彼此磨合很重要。因為現實主義者和理想主義者對於目標所達到的程度,認知不同,這也會影響問題程度的大小。

2) 分析問題
這是從解決落差著手的方法最重要的步驟。如果不能在這個階段找出問題真正的原因,就無法前進。要是馬馬虎虎地分析,就會重複有什麼症狀就解決什麼症狀的做法。須反覆追問「為什麼?」,找出根本原因。後面會介紹有助於分析問題的方法和工具。

3) 擬訂解決策略
思考該如何解決真正的原因。總之,先盡量不設限地想出點子,不去想效果和實現的可能性。必要的話,也可應用從創造性著手的方法幫助進行。

4) 決定解決策略
在提出的諸多解決策略中,選出效果最佳者,擬定行動計畫。這個步驟也可以使用從理性決策著手的方法。

 

偏見的陷阱等著你

如前文所述,會產生疑問而去思考原因和理由,是人類具有的優秀特質。不過,人類也有意外無法符合這個特質而困擾的時候。
舉個例子來說,各位如果因為工作表現良好而得到上司稱讚,就會歸功於自己的努力或能力吧:「因為我很努力」、「因為我一開始判斷正確」。不過,要是工作不順,是不是就會歸咎於環境或偶然:「因為我得不到大家的協助」、「因為我運氣不好」。
也就是說,事情順遂時,我們會向內找原因,不順時則向外找理由,這稱為「歸因偏誤」(自利偏誤)。我們會認為成功是自己的努力,失敗是他人的過失。
另外,還有「代表性偏誤」。我們會在過去發生的事件中,根據容易回想起來的典型事例來做判斷。例如,學生時期一進棒球社,就以新人之姿當上隊長,有出色表現,結果出社會後找工作,就會覺得「我只要找能當主管的工作」。
此外,常見的偏誤還包括「可得性偏差」(高估容易回想起來的事件)、「後見之明偏誤」(在事情發生時,覺得自己早就預測到了:「我一開始就知道了」),以及「偶然性偏誤」(在偶然發生的事情中找出因果關係),數也數不完。我們應該怎麼做,才能排除這種認知偏誤的狀況?
很遺憾,沒有特效藥。這是人類為了效率思考具備的機制,它們有時候也會幫助事情進行順利。每個人多少都有這種偏見,不可能完全沒有。
但我們至少可以做到,有自覺地意識到偏見的存在,對自己或他人提出質疑:「真的是這樣嗎?」、「不能有其他想法嗎?」。培養這種批判的態度,是不誤判的最佳方法。

 

你是年輕人,有沒有什麼點子?

一看時鐘,已經晚上十點了。照這樣工作下去,又可能錯過最後一班捷運。「連續兩週了,我只求不要錯過末班車。」B先生雖然這麼想,拚命絞盡腦汁,卻毫無靈感。
B先生任職的日用品公司目前正陷於困境。去年,競爭對手不斷推出令人耳目一新的熱銷商品,很快逆轉市占率。而且,從上個月起,對手展開大規模行銷活動,陸續搶下市場。如果不盡快反擊,很難挽回頹勢。
於是,公司內和商品開發相關的各部門派出優秀同事,緊急檢視公司既有的商品。為了想出讓公司起死回生的點子,從中午開始,他們一群人就一直關在會議室裡。
有助思考的資料一項不少。公司已經進行過縝密的市調,也收集了大量顧客意見。所以,也大致掌握了原因,知道為什麼對手勢如破竹,而我方卻無法追上。連進攻對手的策略也擬好了,就只差想出要用什麼新商品來作戰。
結果,儘管整個下午持續討論,眾人卻想不出讓人覺得「就是這個!」的點子。只是想出稍微調整一下角度的小家子氣產品,或是老掉牙的產品,要不就是將過去沒採用的點子做部分調整……。「這個能勝出嗎?」、「你覺得顧客會喜歡這個?」、「你是認真的嗎?」這些點子在連番砲火攻擊下,全部都遭否決。
B先生已經沒力氣再思考了,他心想「競爭對手中應該有很會想點子的人吧」,就在此時,年資超久的課長突然點名他:「B君,你是這裡面最年輕的人,有沒有什麼點子?」
B先生一時反應不過來,支吾其詞,最後,課長拋出一句話:「怎麼你什麼都想不出來啊,真是沒用!」結果,會議結論變成「這個員工能力不足,下次要找年輕女性來參加發想點子的會議」。聽到這結論,B先生不禁對於自己能否繼續這工作感到不安。

 

好點子能解決所有事情?

不論對問題的分析多麼縝密,如果想不出解決問題的點子,就無法產生任何成果。不管使用哪種解決問題的方法,最後是靠點子來決勝負。
相反的,只要想出創新的點子,用什麼方法來解決問題就都沒關係。開會也是,只要有人提出令人耳目一新的點子,很容易就能統整意見。說好點子能解決所有問題,一點也不為過。
換句話說,問題之所以無法解決,是沒有想出好點子。
因此,有效率地想出好點子,是解決問題最快的捷徑,也就是使用從創造性著手的方法。這類方法當然可用於開發商品、擬訂策略、改善作業等必須講求點子品質的領域,是不論什麼時候都有幫助的方法。
原本,大腦在「思考」問題和「靈光一閃」想出點子上,運作方式就有很大的不同。
前者主要是使用左腦,有邏輯地分析思考。這稱為邏輯思考,第一章的從解決落差著手的方法就是典型。它的優點是有清楚的方法論,知道「只要怎麼做,就沒問題」。
相對的,後者主要是使用右腦,創造性地、直覺地思考,稱為創造性思考。
就算長時間拚命思考,也不一定會有靈感來訪。雖說如此,但如果只是感嘆「怎麼有賈伯斯這樣的人啊」,將他視為天才,那就等同於放棄努力。只要對於萌生的一點想法追問「為什麼?」、「真的是這樣嗎?」,那什麼都能突破。
創造性思考需要的方法論和邏輯思考不同,古今中外已有許多人研究、開發出諸多相關方法。使用這些方法,會比較容易產生創新的點子。

 

產生點子的三個原則
所謂的創意,「是舊元素的重新組合」〔出自詹姆斯‧韋柏‧楊(James Webb Young),《創意,從無到有》(A technique for producing ideas)〕。基於這個定義,可以導出產生點子的三個原則。可以說,它們即是活用從創造性著手的方法的大前提。

原則1 輸入→輸出
輸入腦中的既有元素愈多,就愈容易產生新的組合。所以,要收集相關資料和資訊,或是直接去現場觀察或訪問。尤其,在資訊泛濫的這個時代,發現過去未曾注意到的既有元素,會成為關鍵。

原則2 發散→收歛
乍看之下似乎沒有幫助的元素,也可能在不同組合下變成很棒的點子。發想點子的重點,是先不做評價或選擇任何想法,而是盡可能多想。這稱為發散。
然後,再從效果和可行性等各種觀點評估點子、縮小範圍,這稱為收歛。拿捏好兩者的節奏,就是產生好點子的祕訣。

原則3 假設→驗證
所有點子,都只是候補的解決策略,都只是類似「這麼做應該行得通?」、「有這個的話或許很有趣?」的假設。點子是不是真的吸引人,要經過當事人或市場驗證才會知道。重複假設、驗證的循環,才會成為真正的解決策略。

 

打造創意的場域!

另外,不可忽略的是激發點子的場域(環境)。
有人喜歡一個人關在安靜的房間裡思考,也有人偏好有點吵的咖啡館。自古以來,就有想法產生於三上(馬上、枕上、廁上)的說法,亦即在一番思考後,從緊張狀態放鬆之際也會產生點子。也因此,安排一個讓自己最舒服的環境很重要。
這個原則也同樣適用於團體發想點子時。比起在嚴肅的會議中討論,不如在比較有趣的開放空間中舉行,討論的氣氛會比較熱烈。在眾人聚集的地方放置白板,讓彼此一直能產生對話也是個方式。
再者,討論的氣氛也很重要。「這個想法如何?」、「這樣也不錯吧?」要讓參與討論者能輕鬆表達意見,而且得到正向回應。如果沒有這樣的組織文化,這裡所提到的方法也無法幫上忙。
再者,如果能在結構面的部分下點工夫更好,像是安排自由發想的時間、在薪資待遇上禮遇有創意的人,以及透過專案制度讓不同單位的人一起工作等。重點在於,組織花多少心力耕耘產出點子的土壤。

 

知道這個也很方便

腦力寫作(brain writing)的方法,是為了減少團體發想點子時的負面效果所提出的。由於發想點子時不須對話,也稱為「沉默的腦力激盪」。
做法是集合六名成員,發給他們寫有討論主題的紙,讓他們思考五分鐘,每個人寫下三個點子,時間一到就交給鄰座的人。拿到的人再以前面的人所寫的點子為線索,再寫下三個點子。就以這樣的方式在紙上進行聯想遊戲。
再者,進行腦力激盪時常會有想不出點子的時候,這時可思考,如何進一步調整現有的點子。這時可派上用場的就是奧斯朋的檢查表。
準備好列有從各個角度轉換觀點的檢查表,包括代替、組合、應用、修正/擴大、轉用、消除/減少、反轉/重新配置。使用這些角度重組現有的點子,強制性地再發想出點子。
或者,為打破思考框架,可以嘗試思考跟目前討論主題相反的課題(反向提問),可用什麼方法解決。
例如,目前討論的主題是「年輕女性會喜歡什麼泡澡產品?」,那麼就可以腦力激盪一下「年輕女性絕對不想要的泡澡產品」。當然,這樣收集到的最差點子不能使用,但反其道而行,或者有助於解決原本的課題。在心照不宣下,能意識到什麼點子可放棄,或阻礙解決問題的無形障礙是什麼。

 

為什麼總是抽到下下籤?

「大家推來推去也不是辦法,這件事,我們公司一定會全力支持,做點什麼事的。」C女士說完這番話後,突然回想起曾發生過的類似情境。
她今天參加的是業界團體召開的會議。同屬該團體的十五家公司代表齊聚一堂,討論明年度廣宣活動的具體策略。團體的事務單位雖然提出了創新計畫,但要實際執行卻非常辛苦。如果沒有公司願意跳出來帶頭,計畫看來很難實現。
每家公司都一樣,自己都很忙了,更不想接這燙手山芋。在各家公司代表猶豫不決,搬出藉口和託辭之際,愈聽愈火大的C女士說出願意接下這苦差事的宣言。
當然,C女士也不是沒考慮過。她覺得,就算是吃力不討好的工作,過程中一定還是有收穫。說起來,公司同仁都比較懶散,如果沒有這種機會,也不會想挑戰麻煩的工作。或許這是改變自己的好機會吧。就算承擔重責,但只要努力,總是能辦到。她就是這麼想才舉手發言。
不過,C女士一說完,腦子裡就彷彿重播畫面一般,出現了三年前她決定擔任家長會長的情景。那時候,她也是決定當仁不讓,但之後卻發生意想不到的困境。
一個又一個難題接踵而來,而不管她是在工作,還是星期天,家長們的緊急聯絡從不間斷。她自己的工作因此做不完,家裡的事也只得交給先生,一年後,她覺得「我已經受夠家長會了!」,卸下會長一職。
這麼一想,買房子的時候也一樣,如果考慮得更周詳,一定不會像現在這樣為房貸所苦。當初明明覺得自己做對選擇,但之後卻一直在後悔。結婚和工作也是,現在回想起來,都是有其他選擇吧……。
搞不好,我還做了其他錯誤判斷?為什麼我總是抽到下下籤?和其他人安心的神情相反,C女士感覺一陣寒意從胸口升起。

 

做錯選擇,會導致嚴重事態

我們的人生是一連串的選擇與決定。各位現在從事的工作、所學習的事,也是選擇與決定的累積。之所以讀這本書,也是出於什麼選擇或決定。
更別說牽涉到許多人的組織活動,也是由一連串決定所組成。這個概念來自赫伯特‧西蒙(Herbert Alexander Simon)提出的決策模式。
也就是說,要以更好的方式解決問題,就必須做出更好的決策。不論再怎麼會分析問題,想出大量多棒的點子,如果最後做出失敗的決策,那麼一切都會付諸流水。
簡而言之,之所以無法解決問題,是因為沒有做出適當的決策(或選擇)。
為避免這種狀況發生,要從各種角度徹底深究問題和點子,做出最佳判斷。這即是從理性決策著手的方法。總是抽到下下籤的人、輕易做出選擇後老是後悔的人、不斷重複同樣失敗的人等,都可使用這個方法。
不過,「知易行難」,因為人並沒有那麼理性。
我們不斷在做判斷和決定,如果每個都要從零開始思考,有再多時間也不夠用。所以,我們多半依據過去的經驗和因此形成的直覺來處理,即是以捷思法(heuristic)來做判斷,亦即根據經驗法則省下做決定的步驟。
這種做法並不是絕對不好,大部分狀況下也都能順利運作,沒有這個機制也難以做決定。
不過,要是只依賴這個方法,就是反覆做出同樣的判斷。能簡單下判斷反過來說,就是無法保證每次判斷都正確。也有陷於偏見的危險。
愈是面對複雜的問題,我們就會因為思考很麻煩,傾向以直覺做決定來逃避。案例3中老是讓自己陷於窘境的情況,就是明顯例子。


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