身為職場領袖的你，是否感到：
╳我每天都很忙，卻做不出有品質的決策？
╳團隊好像有在動，但彼此連結與信任度不夠？
╳作為主管，我總是為每一封訊息、每一件急事焦頭爛額，該怎麼辦？
╳我如何成為一個更具「覺察力」與「影響力」的領導者？

在AI與遠距協作盛行的今日，領導者面臨前所未有的挑戰：多工、過勞、決策疲乏、團隊疏離……你是否也常覺得時間被切碎、思緒難以聚焦、總在火線上疲於奔命？本書以正念領導與管理心理學為基礎，提出六步驟的實踐路線，幫助領導者突破資訊過載的迷霧，重建內在專注與團隊韌性。

這六個步驟不是一套線性流程，而是一個循環強化的領導練習路徑。從「覺察混亂 → 聚焦行動 → 穩定關係與自我 → 擴大影響力」，讓領導者在AI時代建立一套可持續、可迭代的專注力架構。

這不只是一本教你「如何領導」的書，更是一部關於「人性領導」的深度指南。幫助你重新找回工作的意義、生活的平衡，並在不斷加速的世界中，成為一個能夠沉著應對、啟發人心且真正「有覺察能力」的領導者。

本書特色

1.一本「幫你找回掌控感」的領導實戰手冊
提供具體架構與自我引導提問，幫助你從各種干擾與混亂中釐清方向、重掌主導權，而非只是疲於應對。適用於企業中高階主管、管理新手與創業者、HR及身陷過勞、焦慮、團隊倦怠感的職場工作者。

　　2.六大步驟地實踐路線，對應領導者每天都在掙扎的六個關鍵挑戰
從「怎麼決策」、「怎麼聚焦目標」、「怎麼排優先順序」、「怎麼處理人的問題」、「怎麼穩定自己」到「怎麼持續前進」，本書依據六大關鍵主題搭配實用對話框與練習，幫助你可以立即落實。

　　3.提供「團隊連結」重建的具體方法，遠距／混合／高流動團隊都適用
提供可用於一對一對話、團隊會議、年度盤點的問句與步驟，幫助你重新建立對話深度與情感連結，強化整體團隊韌性。

名人推薦

陳若玲｜社團法人臺灣女性生涯發展協會 TWCDA創會理事長
愛瑞克｜《內在原力》系列作者、TMBA共同創辦人
楊千｜國立陽明交通大學經營管理研究所榮譽退休教授
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長

作者簡介

詹姆斯．唐納德博士（James N. Donald, PhD）

熱衷於在團隊和組織中培養富含意義、自覺及靈活性的領導力。自2007年以來，詹姆斯一直與許多私營和公家機構的領導人合作。本身擁有心理學博士學位，擔任雪梨大學商學院（University of Sydney Business School）副教授，經常透過出版、廣播及電視媒體，探討職場的福祉與領導力議題。詹姆斯積極從事正向心理學與領導力的研究，其研究文章常發表於世界領先的學術期刊。

克雷格．哈斯特（Craig S. Hassed, OAM）

自1989年以來任教於蒙納許大學醫學院（Monash University），同時擔任其他學系的講師，並統籌大學內所有的正念課程。2021年，他成為「蒙納許意識與冥想研究中心」（Monash Centre for Consciousness and Contemplative Studies, M3CS）的創始教育主任。曾於同僚審查的學術期刊發表過120篇論文，出版14本書和17篇文章；經常受邀在澳洲及海外的醫療、教育、政府及企業領域的場合演講。克雷格是「澳洲靜坐冥想協會」（Meditation Association of Australia）的創會會長和贊助人，也是一名媒體評論家。他是全球數一數二的線上正念課程的共同作者，於2019年獲頒澳洲傑出人士國家勳章（The Medal of the Order of Australia, OAM），表揚他對醫學界的貢獻。

譯者簡介

蘇楓雅

墨爾本大學文學學士，曾任天下文化編輯、大小創意智識編輯、泰奧揚森策展企劃、群傳媒電子書商品部資深經理。譯有《半農半X的生活》、《宇宙迷宮》、《暴徒廚房》、《我是建築師，那又如何？》、《三十六萬遍感恩的奇蹟》、《兒子使用說明書》、《做一個勇敢說出需求的人》、《拋竿人生》等。熱愛文字與旅行，崇尚天然生活。現為專欄作家及兒童靜心教師。

前言

第一章：看見問題本質（Problem）
辨識資訊超載、注意力分散、多工與過度反應的習慣。
▶ 為什麼我總在加班？哪些是「偽緊急」任務？

化險為夷
戰爭迷霧
看穿戰爭迷霧
隨時待命的領導者
什麼在驅動我們隨時待命？
環境驅動力
文化強化力
下游人力的衝擊
這對領導者具有什麼意義？

第二章：聚焦目標（Purpose）
建立團隊共同願景，喚起內在動機與意義感。
▶ 我們為了解決什麼問題而存在？

一個令人信服的需求
內在動機
真誠的投入
以目標為導向的領導力挑戰
領導者之道：真誠度
自我檢討的要點
總結

第三章：重新排序優先事項（Priorities）
從瞎忙清單中釐清核心工作，培養「說不」的能力。
▶ 什麼才值得投入我的認知資源？

不堪負荷
僕人變主人
千頭萬緒
缺乏策略的領導者
政治行動
分心、明辨、決策
用正念清理空間
意義、正念、動機、後設認知
達克效應
認知偏差
合乎道德行事
心理健康、動機、生產力
領導之道：覺察能力
指導方針建議
總結

第四章：重建團隊連結（People）
強化同理對話與人際信任，避免科技削弱關係。
▶ 團隊在忙什麼？我們還有「人味」嗎？

領導者和管理者
情商、工作壓力、職業倦怠
科技和簡訊無法取代對話
團隊的溝通與協力
辯證法：探究的藝術
同理和慈悲不一樣
有覺察能力的領導者是一個典範
領導者之道：開放心態
總結

第五章：照顧自我穩定（Personal）
增加自我覺察，從過勞、倦怠與焦躁中找回中心。
▶ 我自己還好嗎？我什麼時候需要按下暫停鍵？

成為改變
自我照護並非自私
自我補給
功能儲備：置身危機之外的藝術
隨時待命的文化
在居家辦公的世界維持「平衡與幸福」
被擾亂的領導者
社群媒體並非總是那麼友善
領導者之道：平衡
總結

第六章：創造持續進展（Progress）
建立持久的學習與迭代節奏，不再「做一停十」。
▶ 成長不靠意志，而靠有節奏的練習與反思。

隨時待命世界裡的領導團隊能力
第一步驟：靶心
第二步驟：徹底探究
第三步驟：推動力與抑制力
第四步驟：落實行動
你的個人領導特質
總結

第七章：眺望地平線
未來挑戰
結語

附錄
參考資料

前言

問問你自己：我上一次全力以赴做到最好是什麼時候的事了？請在腦海中回想最近一次，你感受到緊密連結、充滿活力，並心念清晰的時刻。那一刻，你正處在「心流」之中、全力以赴。那一刻，你的注意力放在哪裡呢？你有多少心思在想其他事情、擔心未來、因為手機的通知鈴響而分心，或者試圖一心多用呢？當我們盡力而為的時候，整個人會完全活在當下，我們的身心會完全敞開，與眼前的一切事物接軌。然而，我們有許多工作的方式（以及被要求操作的模式），卻把我們的注意力和保持專注的能耐，朝百萬個不同的方向拉扯。

對於領導者來說，風險可能比大多數人更高。領導者肩負著管理其所負責的組織和社會的責任，但其中所面對的注意力需求和資訊過載，皆使領導這項任務變得愈來愈艱難。過去四十年來，我們不斷與各界的領導人合作，在這段期間，我們觀察到領導者所身處的環境，正變得愈來愈複雜、快速、動盪不定和變幻多端。從我們的角度來看，這個挑戰的癥結在於「隨時待命」的文化，幾乎每位領導人都必須這樣工作。我們所說的「隨時待命」就是不間斷的反應、超載的通訊，還有馬不停蹄地在發生的決策和行動。而科技的發展更使這個現象日漸加劇。

強迫自己隨時待命，消化大量的訊息，以及回應川流不息的議題，為許多領導者製造出一個分心、表象的介面，來與世界以及他們所帶領的團隊互動。我們用「資訊淹沒」來形容這種情形。從這層意義來說，一個人想要完整地活在當下，不僅困難重重，甚至幾乎遙不可及。在這種狀態下，我們的身心感到既疲倦又散亂，我們的頭腦同時是耗竭又亢奮。如此一來，導致我們會採用非黑即白的思維模式，反應更加激烈，決策能力也會減弱。彷彿我們集體被捲入湍急的河流，努力讓自己的頭露出水面，卻不知道如何游到平靜的水中喘息。

雖然科技的連結系統，為人類在效率和機動性方面帶來莫大的好處，但是我們認為，這些工作方式是有代價的，會直接影響領導者的心理健康，以及他們所帶領團隊的韌性與動力。如果使用得當，以科技為媒介的工作方式，具有創造高效率的可能。但是，如果使用不當，則會造成重大的負面影響，對領導者的清晰思路、策略性和人性的領導方針帶來衝擊，就好像科技從一名可靠的僕人，變成專橫的主人一般。

在最近的一個案例中，我們與一個高階領導團隊合作，他們當時負責一個價值數百萬澳幣的大型醫療保健專案，壓力巨大且時程非常緊迫。該團隊自計畫啟動的初期以來，已經協力共事了十八個月，但是大家都已感到非常疲憊和氣餒。當其中一位主管麥克，要求幾位資深經理參加一場緊急會議，以解決他所擔心的一些執行問題時，事情才真的演變成緊繃的對立態勢。隊員們推托，但麥克仍堅持要求他們出席，然後他對著團隊發洩指責，抱怨成員必須對工作信守承諾，搞得全場鴉雀無聲。

幾分鐘後，團隊成員之一的瑪莎大膽地直言，她試圖指出工作疲勞這個更深層的問題，以及重新思考的必要：團隊應該如何分工合作，以及誰應該參加會議。其實，在那個緊繃的時刻，麥克有機會按下「暫停」鍵，針對真正的問題展開對話，或者繼續逼著他的團隊前進。但是，那天剩下的時間裡，還有一大堆事情等著麥克去處理，況且他的手機還不停收到電子郵件和提醒事項。於是，他決定不花時間去了解團隊的種種憂慮，繼續一意孤行。在那一刻，麥克缺乏看清事態嚴重性、調整速度，並為他的團隊解決真正問題的覺察。他整個人陷在超速狀態，錯失了時機，機會之窗開了又關，然後就再也沒出現了。結果，他的團隊和整個專案只能跟著他超速奔騰，卻帶著挫折、疲憊，以及愈來愈多的怨懟。果不其然，接下來的幾個月內，辭職信開始大量湧現。

我們的另一項專案，是與法院行政服務部門的一名領導人合作。遺憾的是，法院面臨一連串的資金刪減，導致重大的改組和裁員。至於被留下的員工，他們的工作量反而有增無減，因為隨著法院體系內其他部門資金的刪減，緊急事項的清單也不斷增加。員工們感到疲倦，但是也處於亢奮狀態，幾乎像是靠著腎上腺素及一股單純的衝勁在運作。這是一個不健康的職場環境，顯然，一種以快速反應及長期忙碌為優先的文化已經形成，並開始造成損失：缺勤率上升，幾名團隊成員請了長期病假。經理丹妮絲面臨一個轉折點：一是當作別無選擇地繼續下去，二是停下來重整步伐。

難以置信的是，丹妮絲竟然能夠清楚知道自己所扮演的角色，也知道該如何駕馭這個過度活躍又反應快速的工作文化。她可以推想到一場災難即將發生，於是轉念，重新找到煞車踏板，而不是一味地瘋狂踩油門。丹妮絲從緊急優先事項中抽身，率領著團隊團結起來。透過一連串的會議，她的團隊做出了一些艱難的決定，並重新安排作業事項及工作方法的優先順序。過程中，丹妮絲還撥空傾聽每一位團隊成員的感受和觀察。

在團隊重新界定一組優先要務後，丹妮絲接著去找她的上司，以及其他法院內部主要的利益關係人，為她的團隊重新調整的工作規劃提出充分的說服理由。這個舉動扭轉了整個局面，突然之間，丹妮絲和她的團隊深刻感受到他們是一體的，不僅是合作夥伴，更同時為彼此在努力。儘管那是一段充滿壓力和負擔的時期，但是丹妮絲對自己在現況中扮演的角色承擔起責任與勇於共同創新的工作模式，從而為法院和成千上萬依賴法院服務的人們，免去一場災難。從根本上來說，丹妮絲展現出罕見的力量：放棄原先的工作方式，果斷採用另一種對當下情況更具深思熟慮且冷靜的處理方式。

這些故事和他們造成的影響，不僅與我們的常識或經驗教訓相呼應，也是科學事實的例證。過去幾年裡，有許多相關研究爆炸性的增加，深入探討精神過度負荷與慣性反應，如何對心理健康、人際關係的品質及個人行為表現，造成負面影響。

比方，有一項研究針對虛擬團隊的領導人（即經理人只藉由科技媒介與團隊成員互動）進行調查，結果發現，儘管經理人表示授權更多，可是員工的感受卻恰恰相反。換句話說，員工感到自己對工作的控制權變少、自主性降低（即他們的主管採用更多的微觀管理）。若想進一步了解，虛擬團隊的成員在工作上的感受為何出現「反差」，仍然需要更多的研究支持。不過，有一種可能是，虛擬團隊的主管們往往會出現大腦認知方面的資訊過載與疲乏，與他們所帶領的團隊之間，也相對缺少了實際連結。

認知超載和社交距離這兩個原因，可能會把主管們推向微觀管理，如此當然會加劇問題的嚴重性。這現象與神經科學的研究發現相吻合：過度使用科技媒介的聯絡及工作模式，會干擾人們腦中較高階的（執行）功能，比如注意力調節、記憶和情緒商數（EQ），而這些功能對於做好領導工作至關緊要。

如同腳下的油門愈踩愈重，使我們陷入長期超速的狀態，究竟是什麼原因呢？我們又怎麼會把自己困住，認為消除超速壓力的唯一辦法，就是投身於更多的超速、完成任務，及狂熱的行動當中呢？這種工作模式會對我們自身、我們所領導的人，以及我們居住的世界帶來什麼樣的影響？此外，我們要付出什麼代價才能扭轉這一切？身為一名領導者，我們該如何將注意力導向所需之處，並保持專注，使我們有精力進行反思、規劃和深度思考，接著透過這些關鍵步伐邁向成功的領導？做為一名領導者，我們又該如何塑造自己的態度、力量、觀念，以及外部的工作環境，進而像丹妮絲一樣，有能力掌握關鍵時刻？

在本書中，我們將深入探討，在超連結的大環境下，做好領導工作所需的特質與技能。我們的目的是，為忙碌、高效的領導者提供一套務實、易懂、以實證為基礎的指南，幫助他們克服「隨時待命」的文化所帶來的挑戰，並在過程中避免失去你的團隊或者你自己。

身為研究者和科學家，我們列舉出一些證據來闡明「隨時待命」的文化，對領導者的福祉、工作效率、保持自我狀態的能力所造成的衝擊，還有這些衝擊進一步會為他們所率領的團隊帶來什麼影響。身為教育家和引導師，我們請你深入思考書中的關鍵提問，並且能夠從我們實際的觀察、經驗和心得中獲得共鳴。最後，我們會參考科學與經驗，為領導者提供一套簡單可行的工具和練習，以幫助他們發揮出最好的實力。

這本書適合誰呢？世界各地的領導人。身處掌權位置，本身並不等於領導力。在我們看來，領導者可以來自任何地方、任何領域，是一個致力於影響他人有所作為，共創美好前程的人。當然，我們一般最常認為的領導者，是那些身居要職有權力的人，也就是負責管理團隊和組織的人。不過，很多人用其他方式領導，例如以身作則、啟發他人或成為思想領袖。總結來說，這本書是寫給所有的領導人，無論是擔任正式或非正式的領導地位。本書對人資部門及教育培訓的專業人士也有用，他們可以藉由克服前述的各種挑戰，為服務的機構提供理想的支持與應對。最後，這本書也是獻給每一位受到超連結工作文化影響的人，那些正在奮力跨越其中的挑戰，期望用更加清明的心智面對自己的工作與生活的人。

在本書中，每一章的結構都以強調特定的領導「能力領域」為主軸。針對每一個領域，我們會闡述關鍵議題和一些科學證據，並提供工具讓領導者在實踐中應用。身為「頭韻（alliteration）」詩歌修辭的愛好者，我們以六個Ｐ來編排章節：看見問題本質（Problem）、聚焦目標（Purpose）、重新排序優先事項（Priorities）、重建團隊連結（People）、照顧自我穩定(Personal）、創造持續進展（Progress）。

第一章〈看見問題本質〉—攤開在超連結的大環境下，領導工作所面臨的考驗，為領導者檢視相關的科學與主要挑戰。第二章〈聚焦目標〉—探討「隨時待命」的工作方式，對領導者保有明晰目標的能力會造成哪些影響，並提供在高效的團隊和組織中，有助於建立目標的工具。第三章〈重新排序優先事項〉—拆解超連結工作模式，對領導者設定優先事項、進行反思和做出正確決策的能力會產生的衝擊，並提供解決這些難題的工具。第四章〈重建團隊連結〉—探究科技如何影響領導者的溝通和人際關係，為領導者提供實用的策略，幫助他們提升人際影響力，並與自己所領導的團隊有更緊密的連結，包括遠距工作的團隊。第五章〈照顧自我穩定〉—探討隨時待命的工作模式，會如何影響領導者本身的心理健康，以及他們在個人及專業兩個層面持續自我支持的能力。隨章將提供實用的技巧和方案，幫助促進領導者的健康、福祉與活力。第六章〈創造持續進展〉—提供一張實用的「路線圖」，給希望與自己的領導團隊一起研討這些議題的領導者。此路線圖當然也適用於他們自己身上，做為自我反思的一部分。書末，第七章〈眺望地平線〉—為本書的主要觀點做總結，並點出未來將出現的問題、挑戰與機會。

第三章  重新排序優先事項（Priorities）

我們已經探討過一些與目標相關的問題，現在讓我們來切入與優先事項有關的問題。身為領導者，你的優先事項是什麼？正如你所設想的嗎？它們的輕重緩急應該如此排列嗎？我的團隊或範圍更廣的組織，都是如何裁定優先事項的呢？是誰或是什麼條件在決定你的優先事項？你是否需要反思並重新排列你的優先事項呢？

明晰洞察什麼最重要（即你的優先事項），接著讓你自己和你的人才專注於這些優先事項，是一位領導人所做的最重要、也是最具挑戰的事務之一。然而，在這資訊氾濫、注意力分散的時代，這項核心能力很容易被削弱。在本章，我們將深入一些在全年無休的世界，制定優先事項時會遇到的一些關卡。

不堪負荷

拉維是一名中階主管，對自己的職業非常投入。他希望在自己的職業生涯中不斷晉升，工作時間長、很少休息，大部分時間都在辦公桌前吃午飯，非常關心組織和組織的全體成員。然而，儘管拉維覺得自己總是在奔波，他卻能隱約感覺到，他在工作和生活中並沒有取得應有的成就。他每天的工作就是，對看似緊急但其實並不重要的優先事項做出回應；另一方面，收件信箱則永遠塞滿了重要、但不緊急的優先事項，而這些事務似乎總是被擱置一旁。

有一天，拉維經過家裡的廚房，他十歲的兒子正在餐桌上製作飛機模型。拉維的兒子抬起頭問他：「學校裡所有的孩子都在談論，他們的父母在工作中做什麼。我說你是個商人，但我真的不知道那是什麼意思。所以，爸爸你是負責什麼工作呢？」拉維停頓了一會兒才說：「我回覆電子郵件和Slack（通訊軟體上的留言），這就是我的工作。」他兒子不以為然，聳了聳肩，回頭繼續製作他的模型。這個互動成為拉維的一個轉折點。

自從史蒂芬・柯維（Stephen Covey）寫出暢銷書《與時間有約》（First Things First）後，如何在重要與不重要、緊急與不緊急之間取得平衡這個問題，只有變得更難，沒有更簡單。正如我們在第一章中所探討的，資訊科技的崛起是為了讓生活變得更輕鬆，而不是更困難。不過，正如貝恩策略顧問公司（Bain＆Company）所指出的：

據我們估計，在1970年代，一名高階主管每年可能只接到不及1,000通外部電話或電報，而現在他面臨的是30,000封電子郵件和其他電子通訊的浪潮。

更糟糕的是，現在我們還有各種內部專用的即時通訊系統，無疑是將這種訊息洪流推向新的高難度。據沃克斯媒體（Vox Media）資深數位記者莫拉（Rani Molla）描述：

大公司員工平均每人每週發送200多條Slack訊息⋯⋯跟上這些對話內容，幾乎像在做一份全職工作。一段時間後，通訊軟體就會從幫助你工作，變成讓你無法完成工作。

這彷彿能把人淹沒的訊息洪水，往往來自多個平台，導致工作重心發生微妙但確實的轉移，從完成我們原本認為應該做的工作，轉移到應付各個郵件信箱大量出現的所謂「工作」。隨著科技的發展愈來愈快，愈來愈無所不在，我們隨時被灌輸永無止境、快速流動的資訊，簡直像從消防水栓上喝水一樣應接不暇。調查顯示，員工最多只能用45%的時間，來執行他們職務的主要工作範圍，其餘的時間都花在「瞎忙工作」上了，比如電子郵件、會議、官僚文化、行政任務和突發的干擾。依我們目前工作的模式看來，事態只會每況愈下。

僕人變主人

如果我們能夠關閉資訊流，或者至少把它關小一點，這種連續的串流就不會是太大的問題，可是我們大多數人並沒有這樣做，因為我們做不到或者不想做。科技原本應該是一名僕人，而我們是它的主人，然而許多領導者卻因為制約的關係，把瞎忙工作看得超乎合理的重要，或者職場所建立的系統要求我們非做不可。有的人沉迷於對科技的固定需求，這並不奇怪，因為科技本身的設計就是為了讓人上癮。正如臉書（Facebook）的前副總裁帕利哈皮提亞（Chamath Palihapitiya）在接受訪問時指出的「我們創造了一個短暫刺激多巴胺的按讚回饋機制，它正在破壞社會的正常運作。」

這些多巴胺迴路也被稱為大腦的獎勵網絡，每當受到我們的言行舉止觸發時，這些迴路就會以多巴胺刺激的形式，為大腦帶來一陣「快感」。舉例來說，吃是一件令人愉悅的事，因為我們需要透過進食來生存，但是在暴飲暴食的情況下，大腦的快樂中樞就會搶先做決定，而跳過執行功能中心。前者為「慾望」而動，後者為「需要」而動，結果是，我們會吃過量並因此生病。

當你收到手機通知，或社群媒體上的「讚」，所牽動的正是同一個獎勵網絡。現代的生活總是不停為這些迴路帶來刺激，接著我們很快就會受到驅動，去做愈來愈多能夠引發愉悅反應的事情，以獲得同樣的快感。然而，出人意料的結果是，當初為追求大腦獎勵迴路的小快感舉動，不久就演變成一種逃避，以躲過少了這些快感所浮現的焦慮和痛苦。大腦先是低語，然後是呼喚，直到最後發出尖叫渴求需要的「滿足」。

這就是成癮的現象，如果我們試圖從已經上癮的事物抽離，就會體會到痛苦。很快地，我們就無法控制自己的行為，上癮的客體變成了主人，而我們則變成了它的僕人。這有點像一隻狗走在路上，不知道自己被拴住了，直到它拉扯到繩子，才意識到自己不再是自己的主人了。

那些使我們上癮，或受到制約的事物，不管它們是否值得，反倒成為我們的優先事項。只要我們能持續接觸到渴求的客體（而且不曾經歷過因上癮發生的任何麻煩，如犧牲其他重要的事物），那麼我們就看不到問題出在哪裡。這並不代表沒有問題，只是說我們還沒有注意到而已。這種行為會在暗處繼續進行，直到碰上一、兩個困難。一個狀況是：我們沒有能力滿足我們的渴望（例如，你丟失或弄壞了智慧型手機），這種情形會使我們經歷戒斷所帶來的痛苦、焦慮、困惑和煩躁；另一個狀況是：我們一心一意追求上癮的目標，卻在過程中犧牲了保持健康所需要的其他東西（例如，人際關係、運動、睡眠或休閒活動）。

…………………………

實作試驗１：你對科技成癮的程度如何？

你不妨試試下面的實驗，尤其是你不確定自己是否對行動裝置上癮。嘗試完全沒有它來度過一天，意思就是你甚至不把它帶在身上。如果你感覺良好，就表示不可能上癮；如果你感覺不好，而且思緒無法不去想它，或者你覺得不得不拿起它，那麼你可能已經上癮了，最好開始戒掉。

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千頭萬緒

《哈佛商業評論》曾刊登一篇文章指出，現代工作環境對人們注意力和行為方面的影響，它被描述為一種新發現的神經系統現象：注意力缺乏特質或ADT（Attention Deficit Trait）。ADT有點像開車時，忘記剎車踏板在哪裡，因為你忙著想別的事情。這是在過動、時間緊迫下的常見反應，當一個人身處其中，並試圖處理輸入過量的資訊時，就會導致續發效應，包括黑白思維、做事很難條理分明、無法釐清優先排序和管理時間，而且總是感到輕度的恐慌和內疚。有時，人們剛接觸到正念的練習時，ADT症狀會十分顯而易見，露出壓力、不耐煩、動作不安定、注意力渙散等跡象。這種情況下，我們很容易會認為正念練習無效，但是事實上，它正在發揮自己的作用，讓我們看見表面之下發生的事，以及大多時候未察覺的事。

隨時保持在「開機狀態」，並讓大腦承受資訊超載的首要影響之一，就是導致沉重的訊息處理負荷或精神壓力。這種精神超載會產生各種連鎖效應。首先，會削弱我們專心或給予注意力的能力。根據加拿大微軟公司2015年的報告顯示，從2000年到2015年，人們的平均注意力從12秒下降到8秒（顯然，現在人的注意力真不如一條金魚）。原本12秒就不算是特別好的狀態，8秒鐘更教人情何以堪呢？

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實作試驗２：測試你的注意力長度

如果你不確定自己的注意力能持續多久，可以試試安靜坐著五分鐘，除了呼吸進出鼻腔的感覺外，什麼都不去注意。清醒地觀察，你的大腦游移至「思考模式」的次數有多頻繁，縱使思考的問題正是「此刻的我為什麼要這麼做？」或者「我在正念的狀態中嗎？」。

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注意力下降的負面影響，在很多面向都可能出現。譬如，在美國，據估計每年有超過25萬人死於醫療失誤，而成為該國的第三大死因。在澳洲，分心駕駛—大部分歸咎於濫用科技因而分心所導致，已成為比酒駕更嚴重的重大交通事故肇因。

無論是在醫院還是在道路上，減少錯誤都是當務之急，但是有哪些因素會增加錯誤呢？一項針對大學生的研究，指定學生完成一件簡單的任務，同時追蹤他們的表現，包括「出錯率」。然後，到了第二輪實驗，他們被分成三組，並且在事前不知道的情況下，會遇到電話聯絡、收到簡訊、或是不會被打擾等三種不同狀況。儘管學生們的手機都設定成振動狀態，而且他們被要求在測試時不要拿出手機或看手機，有人還是接起電話，導致出錯率增加28%。另一項研究表明，哪怕已經關機和螢幕朝下，但光手機擺在眼前，也足以顯著地降低一連串大腦執行功能的表現。此外，一個人在日常生活中使用手機的次數愈多，受到的影響就愈大。這就有如將近10～20分左右智商IQ分數，咻～地消失了！何況這還沒有考慮到它對EQ分數的影響呢。這部份我們將在第四章〈重建團隊連結〉繼續探討相關的內容。

資訊量超載帶給我們的重大難題之一就是，除非我們能妥當控制傳輸進來的訊息，否則我們會承受極高的認知負荷，大腦功能也無法順暢運作。打個比喻，大腦就像一個房間，我們需要在這裡完成工作。認知負荷過高就像整個房間堆滿了太多東西，根本派不上用場。即這個房間沒辦法發揮它的功能，變成功能喪失。

研究還發現，認知負荷過重會嚴重降低創造力，並導致人們做出抄捷徑、自動導航模式、及意料之中的回應。另一項研究對賭博行為進行了調查，這當中企圖解析：同時啟動大腦的次要執行功能，是否會干擾與風險計算有關的決策品質。同時運作兩項執行功能，就有點像一邊掃視收件信箱裡的重要郵件，一邊又要做出決策。研究發現，如果受測者同時在完成兩項執行功能型的任務，那麼他們所做的決策，會比專一執行決策任務的人來得差。到最後，這些更糟糕、更冒險的決定，會使他們付出代價。因此俗話說得好：一次只做一件事。超負荷的大腦，無法處理迎面而來的大量資訊時，會試圖走捷徑，以減輕負擔，避免工作過於辛苦。這是在管理輕重緩急上，一個強烈的轉變：也就是從「把事做好」，變成僅僅「為了生存」。

隆．艾普斯坦（Ron Epstein）教授是一名資深醫師、研究者和學者，對正念練習有著濃厚的興趣。他拿自己和其他醫生的經驗舉例分享，在複雜的臨床情況下，決定行動方案的催促感是截然不同的，這取決於時機點是在半夜或白天。在長時間的通宵值班期間，疲勞的大腦會傾向於採取最簡單的行動，並說服自己眼前的症狀，做出不需要進一步複雜檢查的決定。反過來，當同樣的臨床症狀在白天出現，醫師通常就會認為需要做進一步的檢查。疲憊不堪、超負荷運轉的大腦，想要走最簡單、最短的途徑，並說服自己相信，它確實掌握了眼前的狀況，縱然事實並非如此。反觀不那麼疲勞、更有警覺的頭腦，則會繼續執行必須要做的事情。

我們看到資訊超載也引起了同樣的負面影響。當領導者受到大環境左右，發現自己處於過度反應模式時，判斷優先順序和做出精準決策，就會變得更加艱難。當我們過度活躍、焦慮和疲勞時，我們的大腦很難調動所需的核心執行功能，從策略性的角度來決定優先順序和回應。逃跑或戰鬥的反應，會覆蓋我們大腦的執行功能網絡，這表示我們更容易做出非黑即白的決策，無法從多元的角度來檢視問題。我們最終會陷入的問題和衝突，大多是由情緒反彈所致，而非策略層面的判斷。

黑白思維則是另一個例子，說明疲勞的大腦只想用最短的路徑取得答案，無論那是否是最佳的解決辦法，或是否考慮到了複雜性。對領導者來說，這意味著我們自己和團隊的資源，並沒有導向具有策略價值的優先事項，甚至忽略從一開始就需要花時間建構一個明確的策略！有時這會造成一種惡性循環，即一個錯誤的決定引發其它數個「火災」，然後這些「火災」又需要用一些更艱難的決策來擺平。若碰到大腦超負荷的狀態，那些決策必然也會很糟糕，或者需要大量的資源才能扭轉乾坤。

如果你做一些類似正念訓練的練習，你很有可能會察覺到，自己的頭腦嗡嗡作響、煩躁不安，注意力會跳到任何移動的東西上。因此，制定策略來減少認知負荷，幫助大腦提神和穩定注意力，是非常有用的。

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實作試驗３：讓單純的時刻保持單純

面對生活和工作，我們常常會想太多。因此，你不妨實驗看看，一整天都讓單純的時刻保持單純。活在當下。舉例來說，假如你需要走路兩分鐘，去參加會議或做簡報，試著去覺察移動的身體並單純地步行，而不是滑到自動導航模式，讓意識習慣性地不停擔憂。給自己兩分鐘的時間放鬆精神，讓自己有機會培養更平靜、更專注的心性。如果你正在泡茶，就單純地泡一杯茶，而不是一邊泡茶一邊滑手機。如果你在開車，就全神貫注地開車，不要聽電台廣播或Podcast。

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